之后我們通過不斷地提高自身的研發能力，不斷地加強與產業鏈廠商之間的合作，提高了我們在技術研發、資源整合和系統集成方面的能力。現在，我們已經形成了年產4000臺兆瓦級機組的產能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驅永磁機組得到市場的全面認可，風機可利用率穩定在98%以上，低電壓穿越測試也順利通過認證。1.5兆瓦低風速、高海拔、沿海、低溫等系列機型都已經順利投產和投運。
　　2011年對于金風而言，是非常特殊、也非常有意義的一年。這一年，我們將以前取得的所有成績歸零，要開始探索我們的第三個夢想，那就是要讓中國風機走向世界，利用五年時間把金風科技打造成全面國際化的公司。
　　制造風機需要資金支持。那個時候，國家的財政政策不像現在這樣開放，沒有創投也沒有風投，銀行對風電不太了解，對風電項目的態度也不積極。剛開始我們尋求發展基金的時候，已經有了一定的業績支撐，按照當時的業績，我們以每股3元多的價格賣給人家都沒人要。我們只好把自己的工資和全部積蓄拿出來，全部投入風機開發和制造。雖然很多人都說我們那時候的做法像賭博似的，但當初我們對自己的定位還是比較客觀的，清楚自己的優勢和局限性。到1998年，我們已經掌握了風機制造的核心技術，由于我們自己是風電場出身，對市場也有一定程度的了解，因此對未來充滿信心，唯一欠缺的是零配件制造。
　　當時我們地處新疆，新疆的工業和制造技術都不發達，而我們又想做成風機制造這件事，怎么辦？這又是一個巨大的挑戰。于是，我們就選擇了“抓兩頭、放中間”的啞鈴式商業模式。就是將關鍵技術和市場掌握在自己手上，中間零部件加工和制造交給其他零部件廠商協作完成，最后整機由金風完成系統集成。采用這種模式，金風得以快速進入風電市場，并在早期實現了快速發展和成長。在后來的發展中，這種模式也使得我們能夠集中精力進行核心技術的研發和升級，我們的技術能力和產品升級能力一直處于業界領先水平。這種模式現在已經得到人們的普遍認可，國內其他行業的企業也在應用這種模式。
　　第三個挑戰是我們對于直驅永磁技術的選擇。在1998-2004年之間，金風的主要機型都是雙饋型風機，包括我們承擔的國家863計劃“后續能源課題”中的兆瓦級風機研制項目，也是基于雙饋技術的。而直驅永磁的電力電子發電技術在當時還不是太成熟，將雙饋技術調整為直驅永磁技術對我們當時而言，是一項非常困難的抉擇。以前傳統的做法都是跟隨國外技術，這次是要從零開始，來挑戰全球的領先技術，能不能成功？該不該選擇？這也是相當大的挑戰。但當我們了解到永磁技術的先進性和能夠為客戶帶來的價值之后，我們還是非常堅定地選擇了直驅永磁技術。
　　2011年2月份，我們因為直驅永磁技術被麻省理工學院評選為年度全球最具創新能力50強企業。在風機行業，只有我們和西門子獲得了這一獎項，這也說明直驅永磁技術在風電領域是領先的技術，未來將會成為一個主流趨勢在技術創新戰略方面，我們走的是從引進技術、聯合研發到自主開發這樣一個三部曲。剛開始時，通過技術引進與專業化相結合，我們邀請了一百多家零部件廠家進行風機制造專業化協作，突破了風機5大部件（葉片、齒輪箱、發電機、偏航、電控）國產化瓶頸，成功地將科研成果實現了市場化和產業化。在結識Vensys公司之后，我們開始通過聯合設計方式引進直驅永磁技術，在國內率先開始直驅永磁新機型的研發。后來我們成功收購了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術。在自主開發的過程中，我們通過資本運營非常巧妙地將德國技術和中國制造有機地結合起來。我們收購的Vensys公司雖然是德國一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國強大的制造工業基礎。通過這個窗口，我們能夠進入到德國風機制造業里面，獲得大量的風機制造基礎信息，這對我們的成長進步起到非常大的促進作用。
　　在營銷戰略層面，我們提倡價值營銷。由于我們是風電運營出身，我們非常理解客戶的需求，也非常重視客戶的需求，我們時刻都在關注市場需要什么。我一直要求金風人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發現和開發一些新的價值來滿足客戶的需求。
　　價值營銷就是通過向客戶提供最有價值的產品和服務，來創造新的價值優勢和競爭優勢。對直驅永磁技術的選擇就是我們價值營銷戰略的具體體現。直驅永磁技術與傳統風機最大的區別是，永磁風機去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個高速旋轉的部件，它在空中不停轉動的轉速是1500轉以上，因此在運營過程中需要持續維護。而永磁風機的設計理念是將風機設計成空中免維護的產品，維護成本降低很多。同時直驅永磁風機采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉就可以同步發電，在風速比較低的時候，永磁風機的并網也能保持比較優越的性能，因此風機的利用率較高。
　　對于風電場來說，并網性能穩定，運行維護成本低，發電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風機的價值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺風機產品壽命周期的成本來算，永磁風機的發電成本比其他風機都要便宜。
　　我們一直倡導風電是一個長跑項目，在風機長達20-25年的使用壽命里，我們強調為用戶提供一個長期價值。因此我們特別強調產品的質量和可靠性，決不因為市場好而忽視安全和品質。
　　現在國外的企業都更傾向于價值營銷。國外客戶在購買風機的時候，先要做出投入產出模型，了解風機的一次性投資成本是多少，后期的維護成本是多少，在運營的過程中，我要承擔多大的風險，在產品壽命周期內我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費劇增，這個項目就失敗了。
　　金風因為很早就同國外企業一起交流和學習，受國外一些經營理念的影響比較深。我們現在與國內客戶接觸和交流的時候，也會拿出一個模型，以及來自現場的數據，讓客戶與我們一起逐漸接受價值營銷的理念。
　　基于“發現和創造客戶價值”的理念，在2007-2010年金風的第二次創業階段，我們開始實現由“風電設備整機制造商”向“風電整體解決方案提供商”的戰略轉型，提出要成為全球領先的風電整體解決方案提供商的戰略目標。這個目標意味著我們不僅要具備生產全球領先的整體風機的能力，我們還要具備風電前、中、后期的整體服務能力。如提供風電場的前期風資源測繪，風電投資咨詢、項目建設；提供中期的風電機組研發、設計和制造，風電場投資和運營；提供后期的服務、運維等增值服務。為此，我們專門成立了北京天源科創風電技術有限責任公司，作為獨立的機構專事風電服務業務，力求在風機20-25年的產品壽命周期內，能夠為客戶提供全方位的一站式解決方案服務，減少和避免客戶的運營風險，為客戶的價值創造提供有力保障。
　　在對經營領域的認識方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風電，但并不意味我們要固守風電。風電只是清潔能源的一種，隨著風能和其他新能源的發展，未來風能與其他新能源將會有更多的合作空間。風能與其他新能源的合作，已經納入為我們未來發展戰略的重要環節。目前，我們在風光儲能，風光互補，海水淡化等新能源領域已經開始進行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設中，我們有一個廠房房頂采用的就是太陽能，另外我們還會在二期工程中進行一個智能微網的項目。我們將在那里安裝一臺2.5兆瓦的風機進行發電，另外還安裝了一個地源熱泵，加上太陽能，我們整體的廠區將會建設成新能源優勢互補、充分利用的一個基地。現在我們的一個副總裁帶領一個研發團隊，專門負責這些面向未來的新技術研發。　　另外，在國際化的進程中，我們一定要理解并尊重國外的文化。國外的很多人也是帶著感情去從事自己的事業的。比如德國人從事制造，他就是發自內心地喜歡制造這個行業。我們在完成對德國Vensys公司的收購之后，我問Vensys公司的人，你們最大的夢想是什么？他告訴我，他們是一家風電發電機設計研究院，但是從來沒能造出一臺屬于自己的發電機，他們最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發電機。后來，我們花了大概不到半年的時間，在德國建造了一個工廠，把工廠租給他們使用，這一點讓他們非常感動。我們收購了Vensys，卻幫助Vensys人實現了他們的夢想。
　　你可以看到，在我們的北京一期基地，建有足球場、籃球場、網球場、攀巖設施等，在北京二期基地培訓中心，建有小型劇場、室內籃球場、羽毛球場、游泳館、健身館、咖啡廳等等，我們希望在工作之余，能為員工提供一個良好的休閑、娛樂的場所。也希望通過這些努力，能夠讓我們的員工感受到來自公司的人文關懷，體會工作的幸福感，體現他們作為金風人的企業價值和社會價值。