1995年武鋼調任為新疆風能公司常務副總經理。在風電行業發展的初期階段，國內大部分風機都是靠進口的，單位千瓦設備造價達 9000 元人民幣以上，工程造價更是在每千瓦一萬元以上，如此高昂的成本深深刺激著武鋼和風電專家們。“20多年前，我們就有一個開放和包容的心態，公司頻繁地走出去進行國際交流，虛心地向別人學習。當時我們大家都牟著一股勁兒，就是想讓風機能夠國產化，讓自己的風機在自己的土地上轉起來。” 親歷金風科技一路發展的武鋼，平和語態中透露著歲月的滄桑。

        1998年為了探索科研項目產業化轉化的有效機制，新疆新風科工貿有限責任公司成立，武鋼出任新疆新風科工貿有限責任公司總經理。緊接下來的幾年間，隨著公司項目研發和成果的產業化與市場化，催生了如今的金風科技公司。2001年，武鋼又眾望所歸地成為了金風科技股份有限公司的董事長。

風電信念來源于執著堅守
 
    十余年風能領域的摸爬滾打，已經把武鋼歷練成了風能方面的專家。就在他成為金風科技董事長的這一年，金風結束了中國不能制造大型并網風力發電機組的歷史。但在武鋼面前又出現了困擾他的新問題，中國何時才能有批量生產并商業化運作的國產風機？

    “地處偏遠的金風長于研發，短在制造。”武鋼清楚地知道金風的優劣勢所在。“一個企業的成長一定要走適合自己的路。金風科技缺少制造的基因，而我們過去是一個研究所出身，在技術的學習能力方面，非常強。同時我們有近十年的風力發電的實踐經驗，對風力發電機里面的任何一個細小的部件，都非常熟悉。所以，一開始，金風就確定了專業化協作、技術引進的發展方式。”武鋼進一步解釋道。

    在風電行業，根據有無零部件制造業務，可將風機制造商分為縱向一體化和專業化協作兩種模式，而專業化協作已經成為中國風機制造商的主要生存模式，金風科技也不例外。但用武鋼的話來說，金風最與眾不同的是推行的“啞鈴型”商業模式，一端重視設計制造，一端重視市場和服務。而對于一些重要技術部件的制造，武鋼認為這不是問題的核心，“在全球化的時代，你完全可以找到更專業的廠家來協助你。”

    本科讀電力系統、碩士讀自動化的武鋼有著深厚的技術情結，他介紹說“在新疆發展高科技產業,首先要以解決生存為第一要務，金風科技先期通過專業化協作和技術引進，快速進入市場；之后大幅增強科技投入，進入聯合設計階段；再以市場拉動研發，過渡到自主開發。”懷抱著風電制造的夢想，結合著自身優勢，武鋼和他的團隊通過持續的技術投入和商業運營，一方面解決了公司的發展問題，另一方面也幫助公司迅速在國內站穩腳跟，并一直延續至今。2007年，金風科技在多方的關注之下成功在A股上市。“金風科技早在誕生初期就有進入資本市場的打算，我們的想法是，一定要把我們的研發、市場和資本市場有機地結合起來，促進金風科技的高速成長。”2008年，上市后的金風科技成功收購德國VENSYS能源有限公司，增強了研發實力，具備了完全自主研發的設計能力,最終獲得了自主知識產權的直驅永磁技術，從而徹底結束了企業發展依賴引進技術的歷史，奠定了中國風電企業進軍國際市場的堅實基礎。

    提及直驅技術，武鋼說到：“直驅永磁技術路線為金風科技長期可持續發展奠定了高屋建瓴的領先優勢,使金風的風機技術產品處于全球領先地位。”對于這項技術，當時國外也僅僅是研究，并沒有成型的永磁直驅樣機，這反倒讓武鋼和他的團隊堅定了研制直驅機組的方向。他們的想法得到了國家有關部門和專家的認可與批準，于是就把兆瓦級機組研制方向由主動失速型調整為永磁直驅。后來的結果證明，這是一次成功的技術路線調整和選擇，是金風科技獲得并保持領先地位的重要因素之一。

    也就是在這一年，金風科技連續八年的高速成長戛然而止。風電行業高科技、再生能源的特點，吸引了國內眾多制造企業的介入。面對放緩的企業成長和源源不斷進入風電行業的競爭者，武鋼異常平靜，那時，他思考更多的是在國家大力扶持政策下，在不斷盲目擴張的風電市場中，金風科技如何能夠獲得可持續發展？

    同年秋天，帶著對企業發展的困惑和思考，抱著“把零散的企業管理感悟和思路條理化”的初衷，武鋼選擇來到清華EMBA就讀。兩年的清華EMBA學習給他帶來很多思考，對于邊工作邊學習的狀態，他收獲頗多：“系統知識的學習會引發思考，同時帶來很多新的想法。從課堂回到工作中之后，可以把學過的東西很快應用于企業實際，跟同事傳播，利用新的思考設計規劃，這都是很好的收獲。”

風電團隊靠人格打造

    經過十幾年的積累，金風科技打造了一支有豐富工程經驗的專業人員組成的近500人的研發團隊，學科完整，工程技術經驗豐富，這一直讓武鋼引以為豪。應該說，武鋼和他的團隊始終用一種比較單純的研發人員的視角和心態來對待風電開發，他們更多看重的是精神激勵而非物質回報。“政府對于科技工作者的尊重和承認起到了決定性的作用，金風科技是新疆維吾爾自治區財政廳和科技廳的第一個試點單位，”武鋼回憶道，“如果當時沒有這樣一種特別崇尚科技的氛圍，金風的科技人員可能就留不下來了。”對于一個企業管理者來說，這是很慶幸的事情。

   作為一個成功的企業管理者，武鋼認為，要不斷把企業從已知境地帶到未知境地，企業的活力來源于做大后要做減法，不斷創造出新的創業平臺，并減少對事對人的控制與干預，僅作戰略指導，用人不疑，鼓勵員工到市場環境中打拼，形成天然的激勵。幾年前，武鋼送 10 多個新疆小伙子到北京開始風電服務創業。1年后，服務公司就買了半層樓，營業額 8000 多萬元。隨后，項目開發公司、風電、物流與電控公司相繼成立。

    在國際金融危機的時期，金風在國內、國際市場上吸收了一批具有跨國管理經驗的人才，他們其中不乏來自深圳華為、摩托羅拉、美國通用電氣、西門子、ABB等，這些人才的加盟不僅大幅提升了金風的研發和管理能力，同時為引導公司向國際化邁進奠定了堅實的基礎。與此同時，武鋼正試圖從各個層面拓展金風的國際視角，他甚至要求關鍵部門必須雇傭至少一個外國人。