華能新能源：無限“風光”在險峰

　　有這樣一群青年，扎根風場、遠離家鄉(xiāng)，無悔地用青春照亮美麗中國的夢想;
　　有這樣一支團隊，上山下海、追風逐日，奮勇地開辟出華能清潔能源的發(fā)展道路;
　　有這樣一個企業(yè)，蓬勃向上、突破前行，堅定地掣起轉型升級主力軍的大旗;
　　它就是華能新能源，華能集團公司旗下最年輕的上市企業(yè)，華能集團公司發(fā)展新能源業(yè)務的最終唯一整合平臺。肩負著華能集團公司風電發(fā)展主力軍的歷史重任。
　　2013 年，華能新能源累計完成管理口徑發(fā)電量116.43 億千瓦時，同比增幅30% 以上;合并營業(yè)收入、合并利潤均創(chuàng)歷史新高;風電和光伏發(fā)電項目投產(chǎn)103.65 萬千瓦，截至2013年底公司管理裝機容量達671.88萬千瓦，穩(wěn)居國內新能源企業(yè)前列。
　　然而，耀眼的成績并非唾手可得，華能新能源在發(fā)展前行的道路上也并不總是一帆風順。
　　自2011 年起，由于“三北”地區(qū)電網(wǎng)外送通道的建設嚴重滯后，風電設備利用小時數(shù)急轉直下。與此同時，受國際碳市場價格影響，作為重要利潤來源的CDM 收入也隨之嚴重縮水。風電行業(yè)的盈利水平較發(fā)展初期出現(xiàn)了較大幅度的下滑，華能新能源的股票價格受外部環(huán)境影響也下跌至了歷史最低點。
　　面對行業(yè)形勢的劇烈變化，2012年11 月6 日，集團公司專門召開了風電專業(yè)后評估專題會專題會議，研究和部署風電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，進一步明確了加快電源結構調整、積極發(fā)展低碳清潔能源的戰(zhàn)略目標，并強調風電產(chǎn)業(yè)要從單純的規(guī)模擴張轉變?yōu)樽⒅赜行А⒂卸取⒂行虬l(fā)展。
　　與國內火電企業(yè)管理歷經(jīng)百余年的錘煉已趨于成熟不同，風電企業(yè)的管理規(guī)律和模式都是尚未開墾的荒原。如何在華能先進理念和成熟經(jīng)驗的基礎上，探索符合風電特點的管理模式，成了擺在華能新能源面前的一道難題。
　　強經(jīng)營——寶劍鋒從磨礪出
　　針對存量資產(chǎn)分布于東北限電區(qū)域的比例較高、早期風機設備質量欠佳等問題，華能新能源不等不靠,緊緊抓住“效益領先”的核心目標，從開源和節(jié)流兩個重點想辦法、謀策略，形成了一整套符合風電產(chǎn)業(yè)規(guī)律的機制方法。　
　　風電成本結構中的折舊費用、財務費用等固定成本占比達90% 以上，受到營業(yè)杠桿的影響，電量的增長能夠帶來更高比例的利潤提升，因此開源對于促進效益領先至關重要。華能新能源牢牢把握加大營銷力度和強化設備治理兩條主線，努力搶發(fā)、爭發(fā)電量。2013 年，全年發(fā)電量同比增長32.7%，公司所屬13 個區(qū)域中12 個區(qū)域對標排名保持領先。
　　營銷管理方面，抓好內部計劃和外部對標兩把尺子。一方面，華能新能源本部科學制定分解年度和月度電量計劃，鼓勵申領激勵電量;項目公司以此為基礎在大風季制定日計劃、小風季制定周計劃，并將考核任務落實到人。另一方面，公司本部推行月對標，項目公司推行周對標、日對標，通過對標周期的細化促進營銷工作的動態(tài)完善。