最成功企業(yè)的CMO有何獨(dú)到之處

　　在最新的高管調(diào)研中，我們?cè)L談了全球5247位高管，探索他們眼中的未來(lái)，以及如何在顛覆性時(shí)代為自己的企業(yè)定位。本報(bào)告更深入地研究了其中723 位CMO的觀點(diǎn)，也重點(diǎn)關(guān)注了全球最成功企業(yè)的CMO有何獨(dú)到之處。
　　我們發(fā)現(xiàn)，有一小部分企業(yè)既是創(chuàng)新領(lǐng)軍企業(yè)，又能夠?qū)崿F(xiàn)出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，我們稱(chēng)之為“火炬手”企業(yè)，占受訪 CMO 所代表企業(yè)總數(shù)的6%。也有一部分市場(chǎng)追隨企業(yè)，它們的知名度要低很多，業(yè)績(jī)普遍不夠理想，這類(lèi)企業(yè)占受訪企業(yè)的33%。
　　通過(guò)比較這兩類(lèi)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它們的CMO采取了截然不同的做法。
　　融合、競(jìng)爭(zhēng)與顛覆
　　CMO們都已認(rèn)識(shí)到，隨著某一行業(yè)的企業(yè)不斷將自身的專(zhuān)長(zhǎng)應(yīng)用于其他行業(yè)，之前鮮明的行業(yè)界限已經(jīng)日趨模糊，這會(huì)不斷產(chǎn)生新的融合，逐步顛覆傳統(tǒng)的行業(yè)分類(lèi)。他們表示，這是業(yè)務(wù)格局轉(zhuǎn)變的最主要趨勢(shì)，當(dāng)然，這也是一把雙刃劍。
　　通過(guò)產(chǎn)業(yè)融合，業(yè)務(wù)重心會(huì)從各個(gè)單獨(dú)實(shí)體的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向跨行業(yè)的客戶(hù)體驗(yàn)，從而產(chǎn)生全新的商機(jī)。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈，因?yàn)槠渌髽I(yè)不斷進(jìn)軍相鄰行業(yè)，搶占該行業(yè)中企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。企業(yè)融合也是另一種入侵方式。
　　與兩年前的調(diào)研相比，現(xiàn)在的CMO預(yù)計(jì)來(lái)自相鄰行業(yè)的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。確實(shí)，與其他高管相比，他們更能感受到威脅的來(lái)臨。
　　什么導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變？與其他高管一樣，CMO們也認(rèn)為是新技術(shù)所產(chǎn)生的顛覆性影響：未來(lái)3—5年內(nèi)，移動(dòng)解決方案、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算將對(duì)企      業(yè)帶來(lái)重大影響。同時(shí)，他們也沒(méi)有忽視能夠帶來(lái)巨大投資回報(bào)的認(rèn)知計(jì)算和其他新興技術(shù)
　　做什么：迎接創(chuàng)新型顛覆
　　由于技術(shù)進(jìn)步不斷顛覆市場(chǎng)格局，67%的CMO打算重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略方向。任何企業(yè)要想重塑自我，首先必須制定大政方針。但是，“火炬手”企業(yè)CMO和市場(chǎng)追隨企業(yè)CMO所奉行的戰(zhàn)略存在顯著差異。
　　首先，“火炬手”企業(yè) CMO 更有可能重新審視市場(chǎng)進(jìn)入策略，其中2/3的CMO正在探索新的收入模式，例如授權(quán)收費(fèi)和訂閱收費(fèi)；而在市場(chǎng)追隨企業(yè)CMO中，這個(gè)比例只有1/2。
　　其次，“火炬手”企業(yè)CMO更有可能?chē)L試或已在使用具有更高協(xié)作水平的業(yè)務(wù)模式，比如開(kāi)放模式和平臺(tái)模式。他們認(rèn)識(shí)到，參與生態(tài)系統(tǒng)有助于擴(kuò)大所有成員的業(yè)務(wù)范圍，通過(guò)集體的力量能夠?qū)崿F(xiàn)比單打獨(dú)斗更高的價(jià)值。
　　再次，無(wú)論是開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)模式還是發(fā)布新產(chǎn)品，“火炬手”企業(yè) CMO更為重視在市場(chǎng)中捷足先登。許多CMO都承認(rèn)這并非易事。波蘭某金融機(jī)構(gòu)的CMO表示：“我們希望成為市場(chǎng)先行者，但也需要具有更加鮮明的特色。即使首次試水未能達(dá)到預(yù)期效果，我們也不會(huì)退縮。”
　　無(wú)論如何，“火炬手”企業(yè)CMO都知道有足夠的理由做出努力：率先搶占市場(chǎng)始終具有先手優(yōu)勢(shì)，比如獲取輿論優(yōu)勢(shì)和獲利空間?，F(xiàn)在，由于創(chuàng)新的重點(diǎn)已從企業(yè)轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)，率先占領(lǐng)市場(chǎng)的難度比以往任何時(shí)候都要大。
　　由于生態(tài)系統(tǒng)越大，吸引的買(mǎi)家就越多，為參與者提供的機(jī)遇就越理想，因此，小型生態(tài)系統(tǒng)的生存空間正在被不斷壓縮，“贏家通吃”效應(yīng)非常明顯。以蘋(píng)果公司為例，它并非首家推出智能手機(jī)、MP3 播放器或平板電腦的企業(yè)，但它率先在消費(fèi)者技術(shù)領(lǐng)域獨(dú)辟蹊徑，推出各種相互連接的設(shè)備和應(yīng)用，其股價(jià)就證明了戰(zhàn)略的成功。
　　最后，“火炬手”企業(yè)CMO 更有可能抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部革新與再造，整合營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和客戶(hù)支持，在客戶(hù)面前樹(shù)立一致、真實(shí)可靠的形象。做到這一點(diǎn)著實(shí)不易，CMO 必須確保所有職能領(lǐng)域的員工都理解自身對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生的直接或間接影響，同時(shí)還要設(shè)計(jì)與品牌承諾一致的全面體驗(yàn)。這需要以客戶(hù)為中心整合業(yè)務(wù)流程，以及對(duì)客戶(hù)洞察的及時(shí)同步和分享。
　　一些企業(yè)在努力將“以客戶(hù)為中心”的理念融入它們的品牌體驗(yàn)，正如印度在線服裝零售商Jabong 所做的那樣：當(dāng)一位客戶(hù)因?yàn)樯唐房爝f包裹的問(wèn)題而發(fā)表推文表達(dá)抱怨時(shí)，Jabong 快速作出回應(yīng)，開(kāi)展“設(shè)計(jì)馬拉松”活動(dòng)，邀請(qǐng)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、工程師和物流專(zhuān)家參與，共同設(shè)計(jì)出了更加出色的快遞袋，改善了“最后一公里”的客戶(hù)體驗(yàn)。
　　怎么做：豐富客戶(hù)互動(dòng)
　　2/3的受訪者認(rèn)為拓展更深層次、更加豐富的客戶(hù)體驗(yàn)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的重中之重。“CMO 不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的主管，還是客戶(hù)體驗(yàn)的守護(hù)者。”一家全球品牌管理公司的CMO說(shuō)道。
　　與2013年的調(diào)研相比，目前的CMO預(yù)計(jì)會(huì)更多地采用數(shù)字技術(shù)與客戶(hù)個(gè)體進(jìn)行更加個(gè)性化的互動(dòng)。美國(guó)一家電信公司的CMO告誡道：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不再是贏得創(chuàng)意獎(jiǎng)項(xiàng)，而是一對(duì)一的真誠(chéng)溝通交流。”許多CMO還認(rèn)識(shí)到，他們需要利用更多外部創(chuàng)新，營(yíng)造客戶(hù)期望的全方位體驗(yàn)。
　　“火炬手”企業(yè)CMO會(huì)積極籌劃整個(gè)路徑以及相關(guān)的技術(shù)、人員和流程，幫助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員確定薄弱環(huán)節(jié)，然后加以改進(jìn)。但是繪制完整的路線圖非常困難，因?yàn)楫?dāng)今的客戶(hù)體驗(yàn)之旅并非線性的，比數(shù)字時(shí)代之前要復(fù)雜很多。
　　“火炬手”企業(yè)CMO注重提供全面、多方位的客戶(hù)體驗(yàn)之旅，也體現(xiàn)在他們對(duì)客戶(hù)互動(dòng)的實(shí)體商機(jī)和數(shù)字商機(jī)所表現(xiàn)出的極大熱忱。例如，亞馬遜最近開(kāi)設(shè)了一家實(shí)體書(shū)店。同時(shí)，英國(guó)大型零售商 John Lewis 正在試驗(yàn)各種應(yīng)用，旨在豐富店內(nèi)體驗(yàn)。該公司首創(chuàng)了互動(dòng)式的沙發(fā)設(shè)計(jì)室，在這里客戶(hù)可以制作不同結(jié)構(gòu)的家具3D模型，了解制成品的外觀是什么樣的。