廠家正在失去對(duì)經(jīng)銷商的主導(dǎo)
　　
　　從2016年開始，一些大品牌在市場(chǎng)上不得不重新尋找代理商，因?yàn)樵瓉淼拇砩陶f不干就不干了，有的甚至是無預(yù)警的，搞得一線業(yè)務(wù)員很被動(dòng)。如果是個(gè)別經(jīng)銷商的行為，可以視為個(gè)案。但當(dāng)這種現(xiàn)象越來越多的時(shí)候，就成為一種值得沉思的現(xiàn)象了。
　　
　　放在兩年前，這是不可想象的事。那個(gè)時(shí)候，大品牌的代理權(quán)是很搶手的。世道變化真快啊！一直以來，有個(gè)似乎只有中國(guó)才有的詞匯：管理經(jīng)銷商。我曾經(jīng)多次質(zhì)疑過：客戶難道不是廠家的上帝嗎？我們應(yīng)該為上帝盡心盡力服務(wù)啊，怎么會(huì)有“管理”上帝的事呢？
　　
　　實(shí)際上，這表明了中國(guó)廠商關(guān)系的畸形狀態(tài)，廠家處于主導(dǎo)地位，特別是大品牌廠家。
　　
　　大品牌為什么不吃香了？
　　
　　過去，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢？因?yàn)榇笃放颇軌驗(yàn)榇砩處砭薮罄妗?br /> 　　
　　大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤(rùn)，但一定能間接帶來利潤(rùn)。因?yàn)榇笃放平?jīng)常會(huì)淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配，既有銷量也有利潤(rùn)。
　　
　　那是一個(gè)什么樣的時(shí)代呢？我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費(fèi)，無止境的銷量增長(zhǎng)。
　　
　　那個(gè)時(shí)代，所有中國(guó)企業(yè)，無論廠家還是商家，都是增長(zhǎng)依賴型企業(yè)。只要銷量增長(zhǎng)，利潤(rùn)就能增長(zhǎng)。企業(yè)的所有問題，都會(huì)被銷量增長(zhǎng)所掩蓋。這個(gè)時(shí)代終止于2013年。
　　
　　2013年，中國(guó)多數(shù)行業(yè)達(dá)到了銷量歷史最高峰。2014年，多數(shù)行業(yè)的龍頭企業(yè)，銷量首次下滑。對(duì)于下滑，大家認(rèn)為很不正常。2015年，行業(yè)龍頭銷量持續(xù)下滑，大家認(rèn)為基本正常。2016年，人們已經(jīng)習(xí)慣于銷量下滑了。
　　
　　銷量下滑了，廠家怎么辦？2014年和2015年，廠家的正常工作就是“搶救銷量”。怎么搶救銷量？大致有三個(gè)辦法：
　　
　　一是推新品，但這樣做的極少，因?yàn)橥菩缕?ldquo;遠(yuǎn)水解不了近渴”，而且營(yíng)銷系統(tǒng)也沒有精力推新品；二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過的事；三是有些基層營(yíng)銷人員為了救銷量，開新戶、對(duì)部分竄貨變相鼓勵(lì)。
　　
　　這些做法，在2014年和2015年，代理商們只能承受。一是廠家強(qiáng)勢(shì)慣了；二是大家都認(rèn)為下滑可能是暫時(shí)的。
　　
　　過去，廠商信奉一個(gè)道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的。但是，逐步發(fā)現(xiàn)，銷量擠不出來了。直至2016年，代理商們普遍看到，下滑不是暫時(shí)的，下滑是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。代理商們看不到未來。
　　
　　當(dāng)代理商看不到未來時(shí)，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。
　　
　　代理商為什么看不到未來？
　　
　　除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。自2003年開始，中國(guó)就進(jìn)入了深度分銷的軌道。深度分銷，實(shí)際上有兩大前提：
　　
　　一是渠道碎片化，只有深度分銷才能解決問題，因?yàn)樯疃确咒N的本質(zhì)是盡可能接近終端、接近消費(fèi)者；二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因?yàn)槿肆Τ杀镜汀Ｔ阡N量增長(zhǎng)時(shí)，成本的增長(zhǎng)是可以暫時(shí)忽略的。因?yàn)殇N量增長(zhǎng)可以攤薄成本。當(dāng)銷量停止增長(zhǎng)時(shí)，代理商們發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)被銷量和成本雙重?cái)D壓。銷量沒增長(zhǎng)，促銷費(fèi)用的增長(zhǎng)擠占了毛利；成本的增長(zhǎng)進(jìn)一步擠占了利潤(rùn)。
　　
　　過去，快消品行業(yè)代理商的平均利潤(rùn)大致是3%，平均配送費(fèi)是7%-8%，這還不算促銷費(fèi)和管理費(fèi)用。過低的利潤(rùn)，稍微受點(diǎn)銷量和成本影響，就進(jìn)入盈虧平衡點(diǎn)。對(duì)于一些價(jià)格透明的快銷品，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土?。代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢。如果兩年看不到賺錢的希望，代理商們就有了“說不”的勇氣。
　　
　　廠家開始妥協(xié)了
　　
　　過去，廠家面對(duì)代理商是很少妥協(xié)的。這次，當(dāng)有些代理商主動(dòng)“說不”時(shí)，廠家竟然妥協(xié)了。因?yàn)槿绻麖S家對(duì)代理商不妥協(xié)，代理商們很容易就不干了。最初是強(qiáng)勢(shì)的代理商“說不”，現(xiàn)在普通代理商也敢“說不”了。
　　
　　如果“說不”再變得普通一點(diǎn)，廠商關(guān)系就要移位了。
　　
　　大品牌怎么主導(dǎo)代理商？
　　
　　過去，大品牌主導(dǎo)代理商，我認(rèn)為有兩個(gè)原因：一是大品牌在營(yíng)銷方面確實(shí)能夠帶領(lǐng)商家進(jìn)步；二是大品牌能夠?yàn)樯碳規(guī)砝麧?rùn)。大致從2010年開始，中國(guó)廠家在營(yíng)銷方面就基本無所作為。近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是失去方向，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進(jìn)步的能力了。特別是在B2B領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)代理商對(duì)廠家更敏感。很多代理商已經(jīng)動(dòng)起來了，但有多少?gòu)S家已經(jīng)意識(shí)到。在SaaS的應(yīng)用方面，代理商們也是走在前面的。
　　
　　在營(yíng)銷方面失去引領(lǐng)作用，不能帶領(lǐng)代理商們進(jìn)步。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個(gè)重要方面。當(dāng)然，銷量下滑，利潤(rùn)下降，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力，也是一個(gè)重要原因。
　　
　　隨著行業(yè)封頂，現(xiàn)在廠商都面臨一個(gè)問題：怎么在銷量下滑的情況下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)？如果解決不了這個(gè)問題，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進(jìn)一步喪失。