在發生對立意見甚至發生對抗時，領導者可以通過這種方式來探究分歧產生的動機、理由和原因。所以，這種方式很少發生憤怒、恐懼和敵意。部屬能夠在這樣的管理下產生骨干精神，勇于承擔責任。當然，有時也會出現對領導者要求過高的不理解，對過于激烈的創新認為不切實際，但這都屬于可解決的問題。
    要從其他管理方式轉變為團隊型管理，有五個必不可少的要素。①團隊成員要掌握管理方格理論，能夠準確辨認不同的管理方式；②團隊在價值觀上能夠取得一致，對管理的好壞可以形成公認的評價標準；③團隊所有成員都要克服自欺心理，這一點最重要，因為許多人認同團隊式管理，但他們自己總會把不屬于團隊管理的行為解釋為團隊式管理，這種自以為正確的防衛式心態會嚴重妨礙管理方式的改進；④能夠準確判斷自己的管理方式與真正的團隊管理還有多大差距以及是什么差距；⑤能夠得到同事、領導人的外在支持。具備了這些因素，就可以有效地實施管理方式轉型。
    從身心健康角度看，團隊式管理能夠促成良好的健康水平，包括體質上的健康和精神上的樂觀向上，甚至真誠得有點“傻”。
馬斯洛所說的自我實現的人就是如此。他們富于愛心，對別人能夠予以高度信任，心地坦蕩，行為磊落，舉止自然，所以也很有可能輕信和上當，但他們很少有內心焦慮，即使產生焦慮也能很快釋放或化解。在性格表現上，布萊克和莫頓把這種類型的管理者稱為“穩健的實心人”。他們具有堅韌的意志和堅定的信念，可以用兩個短語來形容，一是講原則，二是死心眼。
    現實中的管理類型
    管理方格理論提供了一個解析管理行為的理論框架，現實中的管理活動不完全是上述五種類型的純粹形態，而是這五種類型的混合體。我們可以運用管理方格理論的不同組合方式，來認知現實中的管理類型。常見的管理類型組合有以下幾種。
    家長作風。家長作風是權威型管理同鄉村俱樂部型管理的第一種組合，既具有（9，1）型的強制，又具有（1，9）型的體諒。這種領導人會把他麾下的組織當做一個大家庭，對部屬兼具“嚴父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓斥某個工人，但當這個工人下班時，他又會遞上一支煙，對他表示出真誠的關心。他常常鼓勵部下要負起責任，但又不會真正放權。
    比如，他會對副手說：“你就不能膽子大一點？這樣下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會遭到他毫不留情的批評。“叫你膽大也要看是什么事，這么重要的事你怎能自作主張？”正是這兩種風格的組合，會使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準就只好請示匯報。而這種請示又可能招致膽小怕事的訓斥。部屬在這種情況下，就會逐漸形成唯唯諾諾的習慣，還有可能退縮到不求有功、但求無過的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動性和積極性的領導人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開明的君主，堅韌而又執著的傳教士，都能反映出這種管理風格。