華銳風電：海外投資穩(wěn)妥為上

　　“華銳雖然成立時間不長，但所有的海外主要市場，都設(shè)立了分支機構(gòu)。作為中國的主要風電設(shè)備商，應該有雄心壯志去參與全球的競爭。”陶剛表示。
　　不過，陶剛也表示，對海外市場的判斷應當客觀冷靜，“目前，發(fā)展中國家和新興市場投資門檻較低，稱為很多企業(yè)的首選地。但近來這些地區(qū)的門檻也在逐漸提高，如印度，正在逐步提高風機認證和管理的門檻。而巴西，曾經(jīng)是南美風電發(fā)展最快的國家，現(xiàn)在也逐漸開始實行他們自己的風機國產(chǎn)化，需要把產(chǎn)業(yè)鏈逐步放在巴西本地。而像美國、瑞典、西班牙等老牌的風電市場，則本地的企業(yè)實力非常強，競爭非常激烈。”
“所以對于裝備企業(yè)來說，核心競爭力還是要提高裝備的質(zhì)量，同時提高服務(wù)水平。中國企業(yè)應發(fā)揚自己的優(yōu)勢，雖然我們技術(shù)和歷史不如歐洲企業(yè)，但我們在生產(chǎn)安裝的靈活性、后期服務(wù)的高投入上有優(yōu)勢，可以幫助我們。”陶剛說。
　　控制風險的前提下推進
　　財報顯示，2011年、2012年、2013年前三季度，華銳的凈利潤分別是7.75億元、虧損5.82億元以及虧損6.99億元。
　　2012年華銳全力開拓海外風電市場后，報告期實現(xiàn)海外銷售4.72億元，占公司銷售收入的比重從2011年度的不到1%提升到超過11.83%。2013年上半年，公司報告期內(nèi)實現(xiàn)海外銷售5.85億元，同比增長108.20%，占總營收的42%。2013年三季報未顯示海外銷售額。陶剛告訴記者，目前華銳的海外訂單額達到20億人民幣，海外分公司10家以上，但這不意味著華銳要全力推進海外市場。
　　“華銳的策略還是首先要立足于國內(nèi)，中國是最大的單一市場，也是主要目標市場。國外市場的開發(fā)目前仍處于經(jīng)驗積累的階段。我們的策略是在全球主要的目標市場先設(shè)立示范性項目，留下足跡，建立日后發(fā)展的基礎(chǔ)。目前，華銳還沒有建立起全球的銷售網(wǎng)絡(luò)和人力資源網(wǎng)絡(luò)，國際化是一個中長期的目標、發(fā)展的愿景，目前要做的是腳踏實地，在資源和能力可以支撐、風險可以控制的情況下盡快的積累經(jīng)驗。發(fā)展速度也是與之匹配的。”陶剛說。
　　在他看來，開拓海外市場當然肯定會要交學費，但要控制一個度，要有風險控制的能力。“坦白說，沒有一個市場可以輕而易舉獲得，目前進入海外市場的一個很大的挑戰(zhàn)，對于風電企業(yè)來說，就是無法達到規(guī)模經(jīng)濟，相對比國內(nèi)市場成本高很多。”目前，華銳在國內(nèi)已經(jīng)裝機7千臺以上，無論生產(chǎn)還是服務(wù)都具有了規(guī)模效應，在國外只有幾百臺裝機，分散在不同的地區(qū)，每個地方都要做安裝調(diào)試維護。
　　此外，“國外的成本結(jié)構(gòu)與國內(nèi)也不一樣，商業(yè)環(huán)境、用工條件、政策法規(guī)、行業(yè)準入、風機的檢測檢驗都不同的，需要做更多工作、量力而行、控制風險。”陶剛舉例說，“華銳在南美的一個項目，表面看毛利較大，但是由于周期長采用分期付款方式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)匯率波動特別大，最終獲利跟期望相距甚遠。如果通過金融機構(gòu)做套期保值，美元、歐元比較容易，但是小貨幣很難，沒有足夠的金融產(chǎn)品可供使用。所以在貨幣選擇上需要特別的慎重，要考慮是不是選一種讓金融機構(gòu)能夠幫你控制風險的貨幣，而不是選擇當?shù)氐呢泿牛苍S客戶希望你選當?shù)刎泿牛踔良右恍┢渌麠l款讓你做出讓步，這時候你需要做一個判斷。”