這樣尷尬的情況一直延續(xù)至去年。2013年三一集團開始轉(zhuǎn)型,三一重新梳理并調(diào)整公司所有業(yè)務(wù)板塊,除了傳統(tǒng)的工程機械仍然作為三一集團優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略板塊以保持原來的發(fā)展速度以外,現(xiàn)在三一集團準備大力推進的另外一個業(yè)務(wù)板塊,就是能源和能源裝備領(lǐng)域。而風(fēng)電的發(fā)展在這一領(lǐng)域中占據(jù)最重要的位置。
　　此次集全集團之力重推風(fēng)電的布局給三一重能帶來了不少信心。而三一對風(fēng)電的“救贖”是否能夠成功也成為了業(yè)內(nèi)較為關(guān)注的看點。
　　“三一模式”對抗“風(fēng)電模式”
　　即便在現(xiàn)在,仍然有許多行業(yè)協(xié)會的專家以及客戶對謝志霞表示六年前他們對三一電氣進入風(fēng)電領(lǐng)域非?？春谩Ｄ菚r,國內(nèi)風(fēng)電行業(yè)剛剛興起不久,各個制造商的技術(shù)起點相差無幾,而在一定程度上來講,三一電氣無論在品牌影響力還是在人才培養(yǎng)上,均有一定的優(yōu)勢。由此,三一集團對風(fēng)力發(fā)電的發(fā)展寄予了很大的希望。
　　幾年前,整個風(fēng)電行業(yè)的盈利能力以及市場規(guī)模均較為可觀。三一集團第一次做公司的五年規(guī)劃時,梁穩(wěn)根便希望,到2012年三一的風(fēng)電板塊可以做到在集團公司中規(guī)模體量占據(jù)較大分量的事業(yè)部門。
　　2008年,國內(nèi)像金風(fēng)、華銳等制造商均屬于輕資產(chǎn)企業(yè),其產(chǎn)品大多以研發(fā)和組裝為主。而三一電氣在那時的規(guī)劃是做全產(chǎn)業(yè)鏈。三一電氣原總經(jīng)理吳佳梁認為,風(fēng)電制造商必須要掌握自己的核心技術(shù),從增速器、發(fā)電機、控制系統(tǒng)到葉片等均得由三一電氣自己研發(fā)、制造。由此,對比于當(dāng)時其他制造商,三一電氣從一開始的投資體量和規(guī)模便堪稱浩大。
　　然而,未曾料想到的是,風(fēng)電的經(jīng)營模式并非像此前三一所擅長的工程機械行業(yè)那么簡單。工程機械的盈利模式是單純以設(shè)備銷售為主,交易周期以及投資回報周期短且快,但這種模式對于風(fēng)電來說存在較大的局限性。風(fēng)機設(shè)備在出售給開發(fā)商的時候有質(zhì)保期的要求,再加上發(fā)貨款、安裝款、240款(240即指風(fēng)機連續(xù)運行240個小時后由開發(fā)商驗收,在沒有問題的情況下才付款給制造商)的收款習(xí)慣,把付款周期拉得很長,由此對于企業(yè)的現(xiàn)金流和財務(wù)成本而言,影響非常之大。“本來這個行業(yè)的毛利率不高,現(xiàn)在的三年、五年質(zhì)保期并不是從交貨起算,而是要做完240后,這個時間一般要花一年半至兩年,然后再開始算質(zhì)保期。實際上這樣一來,企業(yè)的盈利能力就很差了。”謝志霞對記者說道。