“新能源第一股”龍源電力如何管控海外項目開發

近年來，龍源電力集團股份有限公司積極實施“走出去”戰略，大力開拓海外新能源市場，目前已率先在加拿大和南非取得重大突破。

2013年8月，龍源電力參與南非能源部組織的第三輪可再生能源項目招標，成功中標2個風電項目，總容量為 24.4 萬千瓦。目前，項目已完成 40 基機組澆筑，第一批風電機組已到達現場機位，變電站已完成場平施工，其他各項工作正在有序推進，計劃2016年7月開始風機吊裝，2017年10月底實現全部機組正式投產發電。

龍源電力通過開發和管理該項目，為國有發電企業開發海外項目積累了經驗、提供了借鑒。

一、無追索項目融資模式：商業銀行+政策性銀行

境外項目的融資需要基于項目的股份結構、還款來源、貨幣穩定性、擔保要求等因素，綜合比較融資成本與風險以確定最合適的融資結構。

投標前，龍源南非公司曾考慮采用中資銀行的美元貸款，但由于南非能源部要求本地股份不能低于 40%，而本地公司無法提供股東擔保。另外，美元對蘭特（南非貨幣）的匯率波動較大，對沖成本很高。

綜合考慮以上因素，公司最終采用了南非“商業銀行 Nedbank+政策性銀行 IDC”組團提供的無追索項目融資模式。

項目盡職調查是系統梳理項目建設條件并識別潛在風險與提出預防措施的過程。

合同在國際項目開發中占據著中心地位，體現了相關的法律法規和慣例，規范了當事人的權利、責任與義務以及項目建設運行過程中的風險分擔，是國際項目參與各方實施管理的基本依據。

因此, 做好盡職調查和融資協議簽訂工作是搞好國際項目的關鍵。

龍源南非公司以高度配合的態度按照先決條件清單（CP List）進行嚴格詳細的技術、法律及保險盡職調查，嚴格按照相關規定完成各項交易文件的起草、談判或修訂，主要包括融資協議、股東出資協議、EPC合同與運維合同、購電協議以及政府執行協議，為順利完成融資關閉奠定了基礎。

二、與合作伙伴采用統一的財務模型

由于財稅制度及財務分析方法上存在差異，以及項目各項邊界條件的臨時變化不能及時反饋，國外與國內咨詢公司建立的財務模型分析結果也會不同，有時計算的收益率水平差別較大。

因此，應聘請本地的財務顧問公司或投行建模，當地銀行、政府和國際開發商總部安排自己的咨詢公司對該模型進行審計，以此實現國際開發商、本土合作伙伴、當地銀行及政府能夠基于同一財務模型進行項目評估和商業談判。

龍源南非公司設置合理的公司架構和財務制度，制定了《財務管理制度》《預算管理規定》《固定資產財務管理制度》《大額度資金使用管理辦法》，明確了財務管理的基本目標和任務、管理體制及崗位職責并具體規定了會計核算、財務管理、成本費用控制、稅收管理等各項詳細業務制度和流程。

同時，龍源南非公司財務部負責人兼任項目公司及工程公司的財務總監，負責施 工、生產運營期間對項目公司、工程公司的財務管理工作進行指導和審查。

在工作中充分考慮中國及南非的財務制度要求、尊重股東意見，工程公司及項目公司的重大資金調配均需要龍源電力財務部門核準后方可實施。

為滿足南非財務和稅務以及工程建設的需求，財務部門不斷完善現有財務制度，進一步規范了財務管理。

三、如何加強成本控制

1、控制建設運行成本

就南非風電項目而言，利益相關方包括政府、南非電力公司、農場主、律所及技術咨詢機構、工程建設分包單位等。以土地租賃成本為例，2009年簽訂的租地合同中采用的是按年CPI調整的單臺單月租金，這種方式費用過高，嚴重影響到項目未來收益。

因此，第三輪投標前，龍源南非公司與農場主多次溝通，最終雙方同意改為按年 收入的1.8%來支付租金，僅此一項就節省運行期內費用約9億蘭特（約合人民幣 4200萬元）。

中標后，南非電力公司鑒于其財政危機，調高了并網成本預算及施工工期，公司通過南非能源部的協調，與該公司召開了10余次技術協調會，最終該公司同意將工期從36個月調整為33個月，并確定目前的報價為預算上限。

2、注重機型選擇

風電場項目盈利與否，風機是關鍵因素。

為提高和確保南非項目風機可靠性，龍源電力與聯合動力進行了多次溝通協調，明確了聯合動力需嚴格按照南非風電技術標準完成該批出口風機的生產制造工作；在南非項目現場建設中心備件庫，確保備品備件充足配備；項目建設期間，集中調試運維技術骨干參與南非項目風機調試和運維工作，為提高風機可利用率和利用小時數創造了有利條件。

四、提高當地化經營水平，推行員工本土化

由于與國際同行在行業標準推廣等方面存在差距，國內的技術法律等咨詢服務公司還不具備為海外項目開發提供本地配套服務的能力。

在南非開展環境影響評價等前期工作時，南非本地咨詢公司更熟悉本地政策法規及政府對應管理機構，為此，龍源南非公司主要委托南非本地企業來提供相關服務。

除大型設備利用中國國產設備外，一般設備和安裝服務、技術及法律咨詢服務、勞工乃至部分高級管理人員都在當地解決，避免了國際化過程中的“水土不服”問題。

龍源南非公司在項目開發和建設初期的公司用人原則是中方派遣與本土化相結合。

一方面，公司立足于打造穩定、和諧的外派員工隊伍，制定并完善了公司外派管理制度：實行外派員工的任期制度，同時計劃在條件成熟時，借鑒目前在南非各中資企業的做法，解決員工的配偶、子女問題，讓員工在工作與家庭方面均無后顧之憂。

另一方面，實現員工的本土化能增強龍源電力作為跨國公司在東道國的信任感、提高企業的國際形象，也有利于保持管理人員的相對穩定。龍源南非公司在建立和諧雇傭關系的基礎上，通過制定符合本地企業規范的規章制度和勞動合同來實現這一目標。

在制度制定過程中充分尊重當地員工的風俗習慣，將本地員工同中方員工同等對待，特別是在福利待遇、當地節日、勞保等方面都力求做到一視同仁。同時，公司還建立完善的培訓制度，為本地員工的技能提高和職務提升奠定基礎。

加強中方和本地員工的溝通和融合，逐步引導本地員工了解、參與并最終融入企業文化之中，為實現公司在南非的和諧、可持續發展打下堅實基礎。

五、有效應對法律風險及工期風險

海外項目建設過程會受到南非政府政策和法律的制約，尤其是勞工、稅收、外匯管制、質量安全規范、環保要求等政策都可能會給項目實施帶來不確定的風險。

南非有嚴格的勞工和黑人保護法案，工會組織也比較健全。另外，南非電力公司是一家獨家壟斷企業，該公司未來是否能嚴格執行購電合同也將直接影響到龍源南非公司的正常運營和收益。

公司聘用常年的企業法律顧問，依據當地法律規范項目建設及公司運營，與當地政府、電力公司等保持密切聯系，全力做到依法處理好勞資關系，嚴格遵守投標承諾的創造就業、本土化采購以及社區捐助等各項經濟發展計劃。

南非項目的工程建設是由龍源電力在南非成立的工程公司實行 EPC 總承包，除風機和海上運輸外，其他分包合同均計劃委托當地有實力的施工單位，項目建設進度也按照電網公司的并網時間計劃(33 個月)進行統籌安排。

為保障工程進度，龍源南非公司已經按照南非能源部的時間要求排出了項目工期，與南非電力公司 Eskom 達成了送出工程建設工期和費用，雙方簽訂了約束性報價書及送出線路自建協議，并網工程成本已基本控制。

同時，與各個分包商簽訂了采用風險固定的總價合同，鎖定價格和工期，并承擔南非本土的安全、環境、節假、天氣等影響工期的風險因素，EPC成本和工期增加的風險基本可控。

另外，按照南非當地銀行的要求，公司和EPC總包商都將購買全套工程建設相關 保險，以最大程度預防因人為或不可控因素導致的風險損失。