900億瓦的中國風(fēng)電市場空間，對世界第三大風(fēng)電企業(yè)意味著什么？在和本土企業(yè)的爭奪賽中，會分羹多少？

　　坐在北京CBD光華遠(yuǎn)洋中心的辦公室里，印度風(fēng)電國際企業(yè)蘇司蘭（Suzlon）董事長圖爾西·坦提（TuLSi R. Tanti）仍然堅信中國市場的新能源契機(jī)，盡管在中國5年的發(fā)展并未達(dá)預(yù)期。

　　他從一家傳統(tǒng)的家族紡織企業(yè)家，變身為聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署的“2009地球衛(wèi)士”，美國《時代》周刊稱其“環(huán)保英雄”，并　稱“他使世界人民都意識到了風(fēng)能的力量。”

　　15年前，當(dāng)經(jīng)營著印度的紡織企業(yè)的年輕工程師坦提決心投身到綠色能源——風(fēng)電企業(yè)時，來自印度和國外的一些批評家認(rèn)為，這對于飽受停電困擾的印度而言，簡直是無稽之談。

　　然而，用了不到十年時間，這家來自第三世界國家的能源公司已經(jīng)開始在德國、丹麥、荷蘭、比利時建立研發(fā)基地，并且開始國際并購荷蘭、德國的制造公司。

　　今天的蘇司蘭公司，成為世界排名第三的領(lǐng)先風(fēng)能集團(tuán)，全球市場份額占有率為9.8%，2009年財年收入逾60億美元。作為一個擁有15，000名員工的全球性公司，蘇司蘭為25個國家和地區(qū)提供全方位的風(fēng)能動力解決方案。

　　如果說蘇司蘭的前期成長，是因為以印度優(yōu)秀而低廉的人力資源作為生產(chǎn)基地，加上蘇司蘭在歐洲研發(fā)基地帶來的技術(shù)優(yōu)勢，為其帶來低于歐洲同類公司的生產(chǎn)成本，以此帶來了大批的海外訂單（蘇司蘭在印度之外的訂單高達(dá)90%）。那么2006年，蘇司蘭進(jìn)軍中國市場，并與投資銀行巴林雅卡銀行（Arcapita Bank of Bahrain）合作收購了中國宏騰能源公司（Honiton Energy）則帶給他一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　這個挑戰(zhàn)就是價格。蘇司蘭和中國本土的企業(yè)相比不再占據(jù)風(fēng)電的價格優(yōu)勢，相反，中國風(fēng)電的千萬發(fā)電價格要比蘇司蘭低，這使當(dāng)初計劃占據(jù)中國風(fēng)電市場的10%的數(shù)字一直沒有實現(xiàn)。

　　雖然，中國市場的銷售額在蘇司蘭全球銷售的比例在逐年增加，但是它在中國市場的份額卻只達(dá)到了3%，這遠(yuǎn)低于蘇司蘭占據(jù)全球風(fēng)電份額占有率。

　　圖爾西·坦提在這一問題上，非常誠實。他表示“我們在中國看到了很多機(jī)會，只是和中國企業(yè)競爭還是有一定難度。”

　　因為擁有在德國、丹麥、荷蘭、比利時和印度研發(fā)中心，圖爾西·坦提仍然充滿信心，他相信依靠技術(shù)，和多個國家的供應(yīng)鏈和本地的人才，可以將千瓦發(fā)電的成本降得更低。

　　只是在這場“價格競爭力”的戰(zhàn)役中，圖爾西·坦提任重道遠(yuǎn)。

　　因為他不但要和中國的本土企業(yè)，還特別是和煤電的價格相比，他相信只有風(fēng)力發(fā)電更具“價格競爭力”，才會讓風(fēng)電成為一種可持續(xù)的、替代火力發(fā)電的新能源，并由此來減少碳排放，和全球的氣候變化問題。

　　因為他不僅面對具有技術(shù)優(yōu)勢的國外企業(yè)維斯塔斯、GE、歌美颯（gaMEsa）和西門子公司的競爭，還要面對中國的風(fēng)電后起之秀金風(fēng)公司、華銳風(fēng)電、東方風(fēng)電等。

　　中國市場份額10%未達(dá)成