管理的最高境界是“不露自威”

　　曹操，字孟德，漢族，安徽亳州人。中國(guó)東漢末年著名的軍事家、政治家和詩人，三國(guó)時(shí)代魏國(guó)的奠基人和主要締造者，后為魏王。作為一代梟雄，他精通音律，善作詩歌，抒發(fā)政治抱負(fù)。然而，這個(gè)被人評(píng)價(jià)為“治世之能臣，亂世之奸雄”的曹操，在三國(guó)群雄中，教育子弟確實(shí)最有成效的。他的幾個(gè)孩子中，曹丕、曹植文武雙全，且是著名的詩人；曹彰剛毅威猛，是一員名將；曹沖雖然13歲就夭折了，卻是歷史上罕見的神童。想到曹操，不免會(huì)讓人想到諸葛亮，他是蜀漢政權(quán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者之一，是近乎于神的智者。然而，三國(guó)之中蜀漢先亡，原因何在？有人認(rèn)為，蜀漢成也諸葛、敗也諸葛，諸葛亮缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能是蜀漢敗亡的最根本原因。
　　諸葛亮本性謹(jǐn)慎，日理萬機(jī)，事事躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”。最終，不但造成蜀漢人才嚴(yán)重?cái)鄬樱?ldquo;蜀漢無大將，廖化當(dāng)先鋒”，自己也落得個(gè)積勞成疾、英年早逝的悲劇。可以說，諸葛亮的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國(guó)之方，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致興漢偉業(yè)毀于一旦呢？無獨(dú)有偶，從古人的治國(guó)之道、教育子女和授權(quán)管理，筆者聯(lián)想到企業(yè)的用人與管理。
　　有這樣一個(gè)案例：A公司成立于2010年7月15日，是一家銷售兼貿(mào)易型的公司，也可以說是一家不足于30人的銷售團(tuán)隊(duì)，吳某就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“教練”，同時(shí)也是廣東某化工企業(yè)的在華北的總經(jīng)銷商；但麻雀雖小，五臟俱全，按照通常企業(yè)設(shè)置的部門組織機(jī)構(gòu)，公司都一一具備了，可是經(jīng)銷商吳某，整天好像是丟了錢財(cái)，逢人陰著臉，看誰都不高興。究其原因，原來吳某一直在為企業(yè)留不住人而鬧心。企業(yè)從成立之初，開始對(duì)電子商務(wù)、導(dǎo)購、業(yè)務(wù)員、文員、銷售經(jīng)理等崗位所需人員進(jìn)行招聘，招聘一定數(shù)量的員工后，便開始對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品知識(shí)、經(jīng)營(yíng)看理念、銷售技巧、心態(tài)激勵(lì)等課程培訓(xùn)，培訓(xùn)過后，開始“各就各位”，接著公司開始制定銷售計(jì)劃及營(yíng)銷目標(biāo)，公司進(jìn)入了正常運(yùn)營(yíng)的階段，半年以后公司銷售業(yè)績(jī)逐漸提升，經(jīng)銷商和營(yíng)銷經(jīng)理皆大歡喜。但時(shí)間不長(zhǎng)，經(jīng)銷商吳某開始跟員工逐個(gè)進(jìn)行“秘密”談話。自從談話以后，組織中開始有個(gè)別員工在早會(huì)上公開頂撞負(fù)責(zé)銷售張經(jīng)理，有的員工工作熱情出現(xiàn)“降溫”現(xiàn)象，還有的不和經(jīng)理打招呼無辜缺席，更有個(gè)別員工不經(jīng)過張經(jīng)理直接向經(jīng)銷商吳某匯報(bào)工作和反映問題。不久，負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷的張經(jīng)理陷入一種極為被動(dòng)的地位：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計(jì)劃有執(zhí)行卻無結(jié)果；團(tuán)隊(duì)表面和氣，私下互不配合；月銷售業(yè)績(jī)逐漸下滑，直至為零。作為銷售經(jīng)理，銷售團(tuán)隊(duì)沒有業(yè)績(jī)，張經(jīng)理開始尋找原因，于是決定對(duì)不服從管理的下屬要進(jìn)行殺雞儆猴，可他每次把申請(qǐng)解聘的下屬文件遞到吳某手里后，得到吳某批復(fù)的就這么一句話：“現(xiàn)在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”。一段時(shí)間后，郁悶的張經(jīng)理在有責(zé)無權(quán)的情況下憤然離職；公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，A公司陷入一個(gè)銷售人員招聘的“惡性循環(huán)”。 從案例中分析可知，造成A公司陷入銷售人員招聘的“惡性循環(huán)”主要原因在于經(jīng)銷商吳某的身上。作為企業(yè)的投資者及最高管理者，你所要管控的是戰(zhàn)略、方向及如何融資問題，不是越級(jí)和下屬員工“套近乎”，也不是在團(tuán)隊(duì)里擅自搞“人事關(guān)系”疏遠(yuǎn)直接下屬；更不能事事?lián)?xì)“眉毛胡子”一把抓，如果管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，就會(huì)出現(xiàn)管理錯(cuò)位現(xiàn)象，致使工作秩序混亂，日常工作漏洞百出、無法正常進(jìn)行。越是層級(jí)高的管理者對(duì)自身職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，產(chǎn)生的危害就越大。當(dāng)越級(jí)管理成為常態(tài)，最高管理者直接把手伸向基層員工，發(fā)號(hào)命令，也就意味著中間所有的管理層自動(dòng)失效。原清華大學(xué)A營(yíng)理模式職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練首席教練劉光起先生提出過“A管理模式”，企業(yè)在以下四種狀況下才能越級(jí)管理：㈠是在火災(zāi)、各種重大事故或突發(fā)事件發(fā)生（緊急情況），下級(jí)不在時(shí)；㈡是直接下屬拒絕聽從指揮時(shí)；㈢是下級(jí)沒有能力完成上級(jí)安排的任務(wù)時(shí)；㈣是在必要的條件下；案例中的A公司其實(shí)不存在以上四種情況，而是因?yàn)榻?jīng)銷商不懂管理，在聘請(qǐng)銷售張經(jīng)理時(shí)先是擔(dān)心經(jīng)理能力不夠，后又私自對(duì)每個(gè)銷售人員做出承諾：“你好好干，過一段時(shí)間，這個(gè)經(jīng)理就有你來做”。（據(jù)離職的業(yè)務(wù)員所說，以前經(jīng)銷商吳某對(duì)待每個(gè)銷售人員都是這句話。）吳某這么一說，每個(gè)銷售人員就會(huì)認(rèn)為老板想把現(xiàn)任經(jīng)理解雇，那么又有誰還能看的起負(fù)責(zé)銷售的張經(jīng)理呢？繼而公司里開始出現(xiàn)銷售人員頂撞現(xiàn)象，當(dāng)經(jīng)理得知銷售人員頂撞的原因是老板與下屬人員的“談話”造成的，以后經(jīng)理就后悔：自己做對(duì)了事，可惜跟錯(cuò)了人。此時(shí)，他覺得不值得為這個(gè)企業(yè)付出，便主動(dòng)請(qǐng)辭。另外，案例中的銷售人員也不是一個(gè)個(gè)糊涂人，他們也最終體會(huì)到，造成團(tuán)隊(duì)人心渙散的責(zé)任人不是張經(jīng)理，而是這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的總“教練”吳某，經(jīng)銷商的管理方法及為人不敢恭維，并給銷售人員在去與留的問題上，有了最終答案，就是還是趁早離開的好。于是大家陸續(xù)寫了辭職書，而最終導(dǎo)致經(jīng)銷商吳某為企業(yè)招聘銷售人員的事鬧心。毋庸置疑，當(dāng)越級(jí)管理成為常態(tài)，最高管理者習(xí)慣甚至喜歡向基層員工直接發(fā)號(hào)命令，也就意味著最高管理者的眼光已經(jīng)從全局縮小到了基層主管的眼光，意味著整個(gè)局面的失控。員工加入一個(gè)由這樣的管理者管理的企業(yè)，對(duì)員工來說，面臨的不僅僅是眼前工作上的困擾，將來有一天也會(huì)遭到老板的如此“對(duì)待”。所以，員工離開企業(yè)是常理。
　　誠(chéng)然，造成經(jīng)銷商吳某為招聘的事而鬧心的根本原因來自吳某自我找感覺和對(duì)權(quán)力的迷戀，經(jīng)銷商用人首先要考慮的是企業(yè)需要什么樣的人，招聘來的員工要靠制度和流程去管理和約束，以制定的營(yíng)銷目標(biāo)去考核；不能私自越級(jí)與銷售人員進(jìn)行溝通，不管其溝通內(nèi)容是否涉及員工個(gè)人隱私，還是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員私底下的承諾，最終都會(huì)給管理上帶來不良的后果。從某種意義上來講，無論是自己的親屬還是從社會(huì)上招聘的員工，人本身很難有好壞之分，但是環(huán)境卻能夠使一個(gè)好員工變成一個(gè)不聽從上級(jí)管理的“叛逆者”，包括自己認(rèn)為沒有任何問題的“心腹”。如果經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范，有著嚴(yán)格的制度和流程并能得到貫徹，無論是自己的親屬還是從社會(huì)招聘的員工都是一樣的，其實(shí)企業(yè)管理的最高境界不是“私下承諾”，而是“不露自威”。