從美味七七到青年菜君，下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是你？

　　從2012年到2015年，是生鮮電商最為風(fēng)光的三年，在這三年里相繼誕生了大批新銳企業(yè)，整個(gè)行業(yè)也以每年100%以上的增速高速發(fā)展。然而，正當(dāng)大家一致看好生鮮電商的發(fā)展前景，準(zhǔn)備擼起袖子大干一場(chǎng)的時(shí)候，壞消息卻接連傳來(lái)，先是電商媒體人魯振旺創(chuàng)辦的搶鮮購(gòu)在年初宣布關(guān)閉，接著曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鏈斷裂倒閉震驚業(yè)內(nèi)，還在大家嘆息的時(shí)候一連串生鮮電商倒閉和裁員的消息接連傳來(lái)：北京優(yōu)菜網(wǎng)尋求轉(zhuǎn)讓，上海天鮮配被轉(zhuǎn)賣，Dmall高管離職裁員過(guò)半，愛(ài)鮮蜂裁員自救，天天果園集中關(guān)閉大批門(mén)店，本來(lái)便利并入本來(lái)生活，深圳果食幫發(fā)布正式停業(yè)通知，京東到家裁員，順豐優(yōu)選總裁連志軍、沱沱工社CEO杜非等生鮮電商頂級(jí)操盤(pán)手陸續(xù)離職，前段時(shí)間又傳出生鮮O2O的明星企業(yè)青年菜君資金鏈斷裂，拖欠員工兩個(gè)月工資面臨破產(chǎn)重組……
　　
　　而中國(guó)農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇上公布的一組數(shù)據(jù)更令從業(yè)者們絕望，數(shù)據(jù)顯示，在全國(guó)4000多家生鮮電商中，實(shí)現(xiàn)贏利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態(tài)。
　　
　　生鮮電商沒(méi)死，只是進(jìn)入了良性淘汰期
　　
　　半年時(shí)間內(nèi)，生鮮電商企業(yè)出現(xiàn)大批倒閉潮，畫(huà)風(fēng)突變，哀鴻遍野。于是有人下結(jié)論：生鮮電商本來(lái)就是個(gè)偽命題，生鮮產(chǎn)品與電商適配度太低，不適合線上運(yùn)營(yíng)；也有人將這些失敗的案例歸結(jié)為其商業(yè)模式不合理，要找到一個(gè)成功的模式還有很長(zhǎng)的路要走。
　　
　　總之各種悲觀的論調(diào)一起襲來(lái)，導(dǎo)致投資者和創(chuàng)業(yè)者的信心指數(shù)直線下降。筆者認(rèn)為，生鮮電商沒(méi)有死，只是進(jìn)入了良性淘汰階段。為什么這么說(shuō)呢？
　　
　　首先，從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展軌跡來(lái)看，“野蠻生長(zhǎng)、中盤(pán)搏殺、迎來(lái)贏利”是必經(jīng)的三個(gè)階段，PC電商時(shí)代如此，移動(dòng)電商時(shí)代網(wǎng)約車的發(fā)展也是如此，當(dāng)下的生鮮電商已經(jīng)從前期的野蠻生長(zhǎng)進(jìn)入到了中盤(pán)搏殺階段，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)最終將到達(dá)一種共贏的格局。
　　
　　其次，從概率來(lái)講，如果把倒閉的這批企業(yè)放到整個(gè)生鮮電商龐大的基數(shù)上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)仍然處在正常的范圍內(nèi)。自從2012年以來(lái)，在褚橙光環(huán)的召喚下以及國(guó)家提出的“雙創(chuàng)”號(hào)召下，大量互聯(lián)網(wǎng)人以及新農(nóng)人涌入這個(gè)行業(yè)，入局者越多，從數(shù)量上來(lái)看，淘汰的也就越多。
　　
　　再次，從當(dāng)下生鮮電商的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，雖然大家都在贏利這條線以下，但其實(shí)差別還是很大的，這種差別主要體現(xiàn)在商業(yè)模式以及基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力上，看似都沒(méi)有贏利，但有些企業(yè)用這幾年的時(shí)間已經(jīng)出了一條路，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力也得到了大幅提升，去年看似生鮮電商在資本市場(chǎng)遇冷，其實(shí)是資本更加理性，不再什么項(xiàng)目都投了，而是越來(lái)越青睞于那些商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)能力都非常優(yōu)秀的企業(yè)，比如本來(lái)生活網(wǎng)6月拿下1.17億美元C輪、C+輪融資，由中城投資、上海南都、信中利資本、九陽(yáng)股份共同投資，鼎暉資本、富厚資本跟投。今年上半年，易果生鮮完成C輪融資，隨后天天果園獲得1億美元最新融資，每日優(yōu)鮮拿下4.3億元B輪融資，加之沱沱工社、一米鮮等品牌都獲得了資本輸血，一旦洗牌完成，這些企業(yè)將很快實(shí)現(xiàn)贏利。可見(jiàn)，生鮮電商并非哀鴻遍野，而是幾家歡樂(lè)幾家愁。
　　
　　最后，從這些失敗的案例分析來(lái)看，多數(shù)受資本綁架，瘋狂燒錢(qián)補(bǔ)貼追求規(guī)模，一味討好投資方，運(yùn)營(yíng)上以資本為導(dǎo)向，而不是消費(fèi)者的需求，這樣的企業(yè)注定會(huì)被淘汰。
　　
　　倒閉潮頻現(xiàn)，問(wèn)題出在哪兒？
　　
　　筆者分析了以上倒閉的生鮮電商企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有這么幾個(gè)共性問(wèn)題是導(dǎo)致倒閉潮出現(xiàn)的主要原因：
　　
　　1.農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)弱，生鮮產(chǎn)品線上操作難度大。這算是整個(gè)行業(yè)的共性問(wèn)題，相比服裝、圖書(shū)、3C甚至快消品，生鮮產(chǎn)品與電商的適配度最低，這主要表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化程度低、規(guī)模化程度低、品牌化程度低、基礎(chǔ)配套弱等方面，在其他行業(yè)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、包裝、儲(chǔ)運(yùn)到售后都有一套成熟的工業(yè)化流程，產(chǎn)品已經(jīng)完成了商品化，而生鮮則不一樣，無(wú)論從產(chǎn)品形態(tài)還是物流運(yùn)輸都處在一個(gè)十分初級(jí)的階段，從產(chǎn)品到商品還有很長(zhǎng)的一段路要走，每一步都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者自己一步步摸索。
　　
　　2.本末倒置，對(duì)農(nóng)業(yè)不夠了解。很多生鮮電商都是半路出家，或是IT從業(yè)者，或是大學(xué)畢業(yè)生，受到生鮮電商高毛利的誘惑或者抱著某種情懷一頭撞進(jìn)來(lái)，他們往往過(guò)于迷信互聯(lián)網(wǎng)和自己的商業(yè)模式，而忽略了最本質(zhì)的東西。從本質(zhì)上來(lái)講，農(nóng)業(yè)才是生鮮電商的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)只是實(shí)現(xiàn)的工具，產(chǎn)品才是基礎(chǔ)，營(yíng)銷只是輔助，必須深度介入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，了解產(chǎn)品的特性、產(chǎn)地農(nóng)戶的需求，做好品控和降低損耗，這才是最核心的能力。許多生鮮電商敗就敗在對(duì)農(nóng)業(yè)不夠了解，過(guò)于迷信互聯(lián)網(wǎng)和營(yíng)銷。
　　
　　3.貪大求全，運(yùn)營(yíng)能力跟不上。這是很多生鮮電商的通病，尤其是那些拿到融資的企業(yè)，盲目追求全品類，比如美味七七的SKU一路狂飆，2014年沖破5000大關(guān)，是世界行業(yè)平均水平（2000SKU）的兩倍多。而生鮮產(chǎn)品屬于非標(biāo)品，每個(gè)單品的生長(zhǎng)環(huán)境以及對(duì)冷鏈、包裝、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)的要求都不一樣，試問(wèn)，這得付出多大的管理成本啊？一般的生鮮平臺(tái)一年運(yùn)營(yíng)幾百個(gè)SKU已經(jīng)非常吃力了，幾千個(gè)SKU必定無(wú)法保證每一個(gè)的品質(zhì)，結(jié)果最終傷害的是自己的消費(fèi)者。
　　
　　4.過(guò)度迷信O2O，資產(chǎn)越來(lái)越重。去年有兩個(gè)風(fēng)口：一個(gè)是生鮮，另一個(gè)就是O2O，于是有人就認(rèn)為將這兩者結(jié)合起來(lái)肯定是一個(gè)大風(fēng)口。于是許多生鮮電商打亂原先的商業(yè)模式，開(kāi)始布局線下體系，瘋狂地在線下開(kāi)店、自建物流，青年菜君就是典型代表。其聯(lián)合創(chuàng)始人任牧曾反思在2015年中自己受到了當(dāng)時(shí)火熱的社區(qū)O2O概念的影響，彼時(shí)對(duì)于社區(qū)O2O概念的討論導(dǎo)致一種假象：似乎社區(qū)O2O能夠做到無(wú)所不包。為了追求這種假象，他們不惜改變一直堅(jiān)守的自提模式，開(kāi)始轉(zhuǎn)為全城宅配，而且在配送時(shí)效上過(guò)于冒進(jìn)，試圖將此前一直遵循的“T+1”模式（頭天下單，第二天取菜或送達(dá)）升級(jí)為“T+0”（下單當(dāng)日送達(dá)），為此投入了大量的資金，結(jié)果最終導(dǎo)致資金鏈持續(xù)緊繃，連員工工資都發(fā)不出來(lái)。不可否認(rèn)，O2O對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)是一種很好的模式補(bǔ)充，但關(guān)鍵在于這種模式創(chuàng)新所帶來(lái)的贏利能否覆蓋成本。
　　
　　5.瘋狂燒錢(qián)補(bǔ)貼，一味地取悅投資方。生鮮創(chuàng)業(yè)者在拿到投資之后往往就迷失了自我，突然間有錢(qián)了，但不知道錢(qián)怎么花，在投資方的壓力下只好拼命燒錢(qián)補(bǔ)貼刷流量，去占領(lǐng)更多的城市和市場(chǎng)，或者盲目地布局根本不需要的線下體系。一是拿錢(qián)買(mǎi)來(lái)的客戶根本沒(méi)有忠誠(chéng)度可言，補(bǔ)貼一結(jié)束馬上離開(kāi)；二是盲目地?cái)U(kuò)張市場(chǎng)和線下體系只會(huì)造成多線作戰(zhàn)占用資金，把自己拖死。
　　
　　6.入局者急速增長(zhǎng)，藍(lán)海變紅海。據(jù)搶鮮購(gòu)創(chuàng)始人魯振旺講，阿里在2014年開(kāi)始推行農(nóng)村淘寶戰(zhàn)略，農(nóng)產(chǎn)品賣家數(shù)量開(kāi)始瘋了一樣增長(zhǎng)，2013年煙臺(tái)的大櫻桃淘寶店只有100多家，到了2015年就有了上千家，增長(zhǎng)十幾倍，各地的地標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品都有無(wú)數(shù)的賣家惡性競(jìng)爭(zhēng)，采用的策略無(wú)一例外的都是低價(jià)，本來(lái)是小藍(lán)海，在阿里農(nóng)村淘寶的猛烈宣傳之下，很快就變成了大紅海。除了大量生鮮創(chuàng)業(yè)者入局之外，很多產(chǎn)地供應(yīng)商甚至農(nóng)戶自己也做起電商，比如煙臺(tái)、陽(yáng)澄湖等一些地標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)地的農(nóng)民看到別人在網(wǎng)上賣都賺了錢(qián)，于是自己也開(kāi)起了淘寶店和微店。在蛋糕大小沒(méi)變的情況下，競(jìng)爭(zhēng)主體的增多只能帶來(lái)一個(gè)結(jié)果：價(jià)格戰(zhàn)、同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)、劣幣驅(qū)逐良幣。
　　
　　7.巨頭加入，紅海變死海。大量中小賣家的入局頂多導(dǎo)致每個(gè)人分到的蛋糕小了，還不至于致命，而巨頭的攪局則是招招致命。巨頭的優(yōu)勢(shì)就是有錢(qián)任性，可以無(wú)底線地補(bǔ)貼，這種瘋狂的場(chǎng)面我們已經(jīng)在網(wǎng)約車市場(chǎng)見(jiàn)識(shí)過(guò)了，現(xiàn)在生鮮電商面臨著相同的局面。魯振旺講，去年冬天，在放棄搶鮮購(gòu)之前，他到上海的輝展市場(chǎng)去考察智利車?yán)遄樱陔p勾規(guī)格的車?yán)遄用拷飪r(jià)格45元的時(shí)候，一看天貓的價(jià)格，送貨上門(mén)，38元1斤還包郵！不僅天貓，現(xiàn)在京東、蘇寧等巨頭都是這種策略。結(jié)果，天貓大規(guī)模進(jìn)軍水果只有一年多的時(shí)間，實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了大淘寶一半左右的水果份額。很多類似搶鮮購(gòu)這樣的中小賣家就是這樣被耗死的。
　　
　　給生鮮電商從業(yè)者的建議
　　
　　生鮮電商這條路雖然很難走，而且將來(lái)會(huì)越來(lái)越難，但只要找對(duì)模式，扎扎實(shí)實(shí)一步一個(gè)腳印地發(fā)展，一定會(huì)看到曙光的。因?yàn)檎麄€(gè)農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有10萬(wàn)億元的市場(chǎng)規(guī)模，每一個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模都在千億甚至萬(wàn)億元，這么大的蛋糕足以容納更多競(jìng)爭(zhēng)主體的生存，而且?guī)状缶揞^的發(fā)展重心在一、二線城市，更遠(yuǎn)的地方根本無(wú)法兼顧到，而隨著三、四線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)，也會(huì)慢慢培育起對(duì)生鮮電商的需求。
　　
　　因此，生鮮電商仍然有很多機(jī)會(huì)，對(duì)于現(xiàn)階段入局的農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者筆者有以下幾點(diǎn)建議供參考：
　　
　　農(nóng)業(yè)是一個(gè)非常感性的行業(yè)，所以，從事農(nóng)業(yè)一定要有情懷，雖然“情懷”這個(gè)詞有點(diǎn)爛了，但仍然是打動(dòng)消費(fèi)者和資本的有效手段，而且在陷入困境的時(shí)候，情懷往往是你堅(jiān)持下去的力量源泉。
　　
　　定位一定要清晰、精準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)幾輪搏殺，可以說(shuō)目前農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走到了中盤(pán)階段，一些大的平臺(tái)已經(jīng)牢牢鎖定了一些一線市場(chǎng)，所以這時(shí)候入局，必須依靠差異化的模式定位、產(chǎn)品定位、服務(wù)定位來(lái)取勝。所謂的定位就是在原有市場(chǎng)格局的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)的細(xì)分和再細(xì)分。比如遠(yuǎn)離巨頭去三、四線甚至城鎮(zhèn)市場(chǎng)尋求本地化發(fā)展，渠道上選擇小而美的微商，產(chǎn)品上聚焦本地的幾個(gè)優(yōu)勢(shì)單品，做精做細(xì)。
　　
　　深度介入產(chǎn)地供應(yīng)鏈。流通端拼的是運(yùn)營(yíng)能力，而農(nóng)業(yè)最核心的部分其實(shí)是在上游的產(chǎn)地端，尤其是一些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)地資源直接可以為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，比如五常的大米、陽(yáng)澄湖的大閘蟹、焦作的鐵棍山藥、寧夏的枸杞等等，在線銷售的農(nóng)產(chǎn)品一定是有別于菜市場(chǎng)的，是優(yōu)質(zhì)、稀有的資源，所以農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)一定是建立在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地基礎(chǔ)上的，整個(gè)商業(yè)模式也應(yīng)當(dāng)是以產(chǎn)地為基點(diǎn)發(fā)散出來(lái)的。要想與產(chǎn)地端搞好關(guān)系就必須充分了解當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶、產(chǎn)品供應(yīng)商以及當(dāng)?shù)卣男枨螅c之達(dá)成共贏關(guān)系，也只有這樣才能解決農(nóng)產(chǎn)品組織難的問(wèn)題。
　　
　　融資能力很關(guān)鍵。農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是高投入的行業(yè)，生鮮電商同樣如此，而且目前正處在燒錢(qián)的階段，如果沒(méi)有資本的持續(xù)輸血是很難活著見(jiàn)到明天的太陽(yáng)的，這一點(diǎn)不言而喻，美味七七、青年菜君都是很鮮活的例子。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，融資能力非常關(guān)鍵。
　　
　　在商業(yè)模式中一定要做好管道設(shè)計(jì)，既要有“進(jìn)水口”，也要有“下水道”。作為創(chuàng)業(yè)者一定要時(shí)刻記住，資本是靠不住的，關(guān)鍵時(shí)刻救命的還是靠自己，錢(qián)多的時(shí)候創(chuàng)業(yè)誰(shuí)都會(huì)，但沒(méi)錢(qián)的時(shí)候能繼續(xù)活下去才是真本事，所以一定要找個(gè)單點(diǎn)變現(xiàn)利潤(rùn)，比如本來(lái)生活的自建物流只有30%是配送自己的商品，剩下的都是作為第三方物流為其他企業(yè)提供服務(wù)，這就是一個(gè)可以帶來(lái)現(xiàn)金流的入口。
　　
　　“下水道”就是兜底措施，農(nóng)產(chǎn)品的訂單是極不穩(wěn)定的，保質(zhì)期又短，如果沒(méi)有兜底措施就會(huì)遭受很大的損失。“下水道”即內(nèi)部消化的渠道，比如廚易時(shí)代承包了一個(gè)餐廳，哪天菜賣不完了可以直接送到自己的餐廳，或者你跟一些餐廳甚至小的餐館搞好關(guān)系，達(dá)成合作協(xié)議，賣不完的產(chǎn)品可以低價(jià)出手。