管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標及員工個人的福利目標，若有余力，尚應達到社會公眾利益的目標。零售、批發及貿易業的企業應如此，制造、金融、及保險企業亦應如此；政府行政、軍事、教育及醫療機構更應如此。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現場人員的體力，現場員工則借本身體及可用的機械力。
    換言之，管理系統為人力使用的系統，再由人力系統使用機械力系統，所以管理工作若失去“人”的基本要素，則成真空。關于這一點，各行業經營人員必須確認及身體力行。主管人員借用部屬力量的方法可簡分為二，第一為“計劃”，第二為“控制”。
    所謂“計劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的“目標”及采用“辦法”（亦稱“手段”的用腦思考過程，這一過程必須充分利用“大腦”的創新功能，而非利用“小腦”的反射及守舊功能，方能開拓新產品、新市場、新制度、新技術。
    整套的計劃功夫包括：（1）小心確定市場顧客的需求；（2）研究環境變化及競爭者的行為；（3）盤存本身的強點及弱處；（4）設定行業別、產品別，及盈利產銷等數量別目標；（5）設立達成這些目標的策略性及
    作業性方向及步驟；（6）指派細項責任目標給員工集團或員工個人。
    要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務指示，才能如期完成所希望的“產品”（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產品或勞務給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的“計劃”？
    所謂“控制”是泛指確保達成計劃目標的措施。控制措施可分兩大類，第一為“組織結構”，第二為“人員督導”。除非組織結構簡明，除非人人了解職權及責任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無法達成原定目標。
    組織結構應該代表一體三面的作用，第一它應把各個的職位層次表達清楚，第二它應把各人上下溝通的管道明白指出，第三它應確定員工間協調及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作爭斗。所以一個組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動協調合作的機構，必是一個烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創造成果。人們常常說某某機構組織散漫，大而不當，就是指最高主管人員對其屬下人員失去“控制”，毫無效果可言。
    除了組織結構應嚴密有秩序而且有效率外，尚應有“督導”的功夫。督導是指緊接上司（主管）日常糾正及指導下屬行為，以期達成目標的活動。
    假使每一位下屬人員皆能自動自發，依照上級指示的政策目標而努力，則可以不要“督導”活動。事實上，基層人員常常無法自動自發。實施目標管理及自我控制，所以其上司對其行為的日常督導工作不能廢棄。
    “人力發展”而非“事務指導”把前面“計劃”及“控制”兩個基本管理因素的內容重述一次則可以得到以下很簡單地文句：即“主管人員的基本職責在于確定要求部屬完成的東西（目標），定期查核他們已經完成的程度，以及尋求方法協助他們有效地完成該目標。”無疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結論，即“管理是人力發展，而不是事務指導”。假使愈多人接受這種事實，則許多管理上的難題將會自然而然地消失，因為人力（尤其人的腦力）潛能的發展勘為巨大，幾乎可以說無限大，人類之所以會異于一般禽獸，而為萬物之靈，也是完全得力于人力的發展。
    很顯然地，從“管理之道在于和”，“管理是人力發展，而非事務指導”的推理下，我們即可以得到另一種簡單的事實，即“管理是人事處理”，因為管理活動需要幕后的參謀人員互相配合，方能達成目標。所謂幕前（或前線）執行管理者是指負有最后完整權責的；所謂幕后（或后方）參謀管理者是指提供建議、協助，及服務幕
    前執行人中完成責任目標的人。前方作戰的陸、海、空軍是屬于執行人員，而后方聯勤部隊則屬參謀勤務人員，任何作戰（如何管理活動）必須有前方及后方的配合，方能得勝，所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作，包括員工關系，顧客關系，社區關系，政府關系，金融關系，股東關系，及供應商關系。其中尤以員工關系的處理最為直接相關。下列十二條為經驗人士處理員工關系的寶貴心得，甚為簡明，可供大家參考。