第四是改革電力企業的功能定位，使其適應新的角色轉換，充分發揮在能源革命中的作用。
　　以能源革命為背景的新一輪電力改革，必然是一場打破舊傳統，重建價值觀，構建新體系的深刻變革，必將推動傳統電力企業思想觀念、經營目標、管理模式乃至技術路線的重大轉變。
　　對發電企業而言：在發電市場和計劃開放的環境下，傳統發電企業作為主要電力生產和供應商的角色不變，但從順應國際能源大勢考慮，通過監管約束強化節能減排，規定新能源裝機和發電比例，同時應激勵和推動發電企業及早向同時生產電力和有用熱能的聯合發電商模式轉變，并在大力發展擁有熱電聯產(CHP)分布發電的微電網建設方面大有作為，加快發電企業產業結構轉型。
　　對電網企業而言：輸電領域主要職能不變，但在輸電網開放條件下，須確保所有發電市場主體無障礙、無差別準入，并通過提供優質輸電服務，獲取輸電效益。
尤為重要的是，如果IRP規劃模式得以確立，那么，作為本輪電改的一項重大改革是，明確電網企業在實施綜合資源規劃(IRP)中的重要功能。這是由于電網企業處于聯絡供需各方的天然樞紐地位，擁有網絡基礎設施和大數據資源，是發揮產業引導、消費引導和多維資源整合的最佳平臺，在涉及多元利益的資源整合中具有不可替代的優勢和作用，因此綜合資源規劃(IRP)的實施過程必須依靠各級電網企業的緊密合作。所以，各級電網企業在綜合資源規劃(IRP)的設計和實施中，應當在不同層面分別承擔IRP實施主體功能。
　　相應地，隨著配電業務的市場化，配電網逐步轉變為包括了分布式電源、微電網及其它電力零售商在內的零售電力用戶集合，其在配置整合業已大大拓展的供、需兩側資源，具體操作實施IRP功能方面能夠發揮更加重要的作用。
　　從世界范圍來看，電網企業實施IRP的最大障礙是傳統的考核激勵機制。以“增供擴銷”、擴大贏利為主要績效目標的價值取向與以節能降耗為價值取向的IRP內容和目標是背道而馳的。為此，必須建立一種不以“報酬最大”為唯一偏好誘導的新考核激勵措施，使電網企業在促進社會凈效益最大目標與實現企業自身效益最大目標上相一致。
　　因此，一個合乎邏輯的推論是：通過改革強化電網企業的公用事業型企業性質，使其考核指標與售電量贏利相脫離，并以法律的形式予以明確。這必將推動電力企業(特別是供電企業)由目前的電力供應向電力服務轉變，由產品運營向價值運營轉變，促使其像開拓增供擴銷市場一樣去開拓節能減排、用電服務市場，最終定位為受政府委托執行國家IRP規劃的實施主體和為客戶提供專業化最佳能源解決方案的“綜合能源服務商”。