金風科技：執著的國際化

　　首先是技術的國際化。金風科技早在2004年便與德國Vensys公司開展了直驅永磁兆瓦級機組的聯合設計。帶來更為深遠影響的事件則是，2008年1月該公司斥資4億多元人民幣收購了Vensys公司的70％股權，標志著金風科技成為真正具備完全自主研發設計能力，和完整自主知識產權的風電設備制造商。業內分析人士認為，Vensys公司的加入，讓金風科技的科研體系更趨完善，它可以有效整合德國、北京、新疆三地研發中心的技術、人才、資源，從而為整個公司的國際化奠定了堅實的基礎。同時，直驅永磁技術的掌握對于金風科技順利進入國際市場，也起到了重要作用。 　　其次是人才的國際化。金風科技目前有上百名外籍員工，其中有不少人來自全球知名企業。這些人員中，既有技術和銷售人才，也有經驗豐富的管理人員，后者構成了管理國際化的基石。多位外籍員工表示，金風科技的開放和透明、員工職業發展環境、員工權益保障制度，以及不同文化的融合氛圍，是吸引其加入的核心要素。另外，金風科技在國外建立的子公司，也基本都采用了人員的屬地化管理。在組建團隊之初，就從當地尋找在風電行業或者投融資方面有影響力的人才，包括高管、銷售和運維人員等。美國和澳大利亞的分公司，人員屬地化程度達到90%以上。
　　“個別崗位，比如對金風機組還不太熟悉的當地運維人員，我們從國內派人過去，以帶班的方式跟外國人一起，但這基本上也是屬地化管理，領導他們的是分公司的CEO。”潘彥田強調。
　　再次是管理的國際化。相對人才的國際化來說，管理的國際化可能更隱性一些，因為其涉及到公司文化。由于國外不存在官本位思想，文化是非二元的，但決策的大腦在中國，這其實是一幫中國人的國際化。
　　“這好比一個美國的項目，有著復雜的稅收結構，讓中國領導們來理解，是等他理解完了再做，還是先做后再讓他理解？這就涉及到體制問題。”王海波舉例說明：“金風本身的文化和管理理念比較適合于國際化。”
　　王海波所指的文化和管理理念，是指金風科技在做海外投資時，公司董事會和高管在一定范圍內是不深度參與的。這體現了這家公司的信賴文化，以及對風險的理解，更關鍵的是團隊的國際化水平和國際項目經驗。畢竟找專業的人干專業的事，風險自然就會降下去。
　　此外是市場的國際化。經過不斷地布局，金風科技的市場國際化也已初具規模。在2006年成立德國金風風能有限責任公司的基礎上，其還在美國、澳大利亞、南非等地設立了子公司。成立這些公司的目的，不是簡單地在當地銷售產品，而是從研發、制造、供應鏈等方面打造本土化產業價值鏈。
　　最后是資本的國際化。2010年10月8日，經香港聯交所核準，金風發行的395294000股H股在香港聯交所掛牌并上市交易。金風此次公開發行H股，香港公開發售錄得約41.19倍超額認購，每股發售股份定價為每股17.98港元，所得款項凈額約為80億港元。隨著H股的成功上市，金風科技實現了資本國際化的目標，進軍國際市場也有了更加雄厚的資本實力。
　　除通過在股票市場進行融資外，謀求屬地銀行融資以及與當地開發商共同開發也成為金風科技的目標之一。目前，隨著海外市場認可度的不斷提升，金風科技海外業務模式也發生了一定的轉變。