瓦房店的初冬夜，繁星點點，萬人入夢。

　　瓦軸集團出口汽車軸承生產基地燈火通明，配套美國知名汽車公司的軸承自動生產線上，工人“三班倒”趕訂單，生產周期至少持續到2018年，年均銷售額超億元，成為瓦軸集團進入世界級汽車零部件配套市場的“敲門磚”。

　　出口風電軸承車間也在通宵夜戰，成為西門子公司的戰略供應商后，瓦軸“陷入”產品供不應求的幸福煩惱。

　　作為國內實力最強的軸承企業，瓦軸集團擺脫“窩里橫”，反身撞開國際市場的大門，實現多點突破，世界排名晉身前十。這個國營老廠加速蛻變的歷程，給國企改革帶來諸多啟示。

　　沖破死局，行業洗牌中祭出“高端牌”

　　始建于1938年的瓦軸，是新中國軸承工業的搖籃，這是瓦軸的驕傲。但前些年，這種驕傲感在一點點消失。

　　世界八大跨國軸承集團在中國布局60多家工廠，壟斷了國內70%的中高端市場。面對“狼群”,國內1600多家軸承企業“羊群效應”盡顯：90%的產品局限于中低端，產能過剩率高達50%。低研發能力、低創新能力以及低制造水平帶來的結果，是低水平同質化惡性纏斗，價格不斷走低，企業生存日益艱難。

　　回憶困境，瓦軸集團董事長叢紅不勝感慨：“在低端軸承市場上混飯吃，飯越吃越少，這樣下去大家都會餓死。”總經理孟偉打了個比方：“如果把工業比作一個巨人，軸承就是巨人的關節，沒有軸承，巨人是無法前進的，問題是我們的關節缺鈣，步履艱難。”

　　兩筆賬讓瓦軸深受刺激：規格、尺寸、重量相同的產品，普通級別和精度最高級產品的售價相差10至20倍；全球高端軸承市場的容量達600億元，中國僅占30億元。

　　差距就是方向。叢紅認為，國際軸承市場正在醞釀重新“洗牌”，這為瓦軸提供了契機。分析自身優勢，經過近十年大規模技術改造，一些關鍵制造裝備已經達到了世界先進水平，為快速追趕世界一流甚至后來居上奠定了基礎。

　　由此，瓦軸集團制定了以“突破高端產品和國際市場為主攻方向，全面實施制高點和國際化戰略”為核心的發展方針，發展一批高端產品，搶占一批高端市場；通過實施市場、供應鏈、資源、企業布局和高端人才國際化戰略，提升核心競爭力，打造具有國際競爭能力的軸承集團。

　　牛刀初試，2013年，瓦軸集團擊敗眾多對手拿下澳大利亞礦山企業1.44萬噸/小時取料機配套軸承訂單，為世界上最大噸位的取料機配套超大型軸承，在中國軸承行業率先掌握了超大型軸承的核心技術，創造了12項“中國第一”。

　　一炮打響，瓦軸在國際市場嶄露頭角。不過這只是一次敲門之舉，融入國際化俱樂部，需要“走出去”到歐美市場腹地驗證成色。

　　睜眼看世界，“海外本土化”耕出歐美樣板

　　“走出去”，看起來很美，不過中國企業曾走出一堆教訓。閉著眼睛走出去，一鍋好米做成了夾生飯，賠錢賺了吆喝。

　　這段懵懂的經歷，瓦軸也走過，出口市場一直“提籃小賣”，效果不理想。

　　殷鑒未遠。瓦軸堅定了一個目標：國際化的選擇沒錯，以前走了彎路不是方向問題，是路徑選擇出了問題。快速達到一流水準的最好辦法是走出去、融進去，實施“海外本土化”戰略。

　　叢紅認為，“海外本土化”包含兩層含義：一、將研發放在國外，與國際前沿技術同頻共振，通過“海外技術窗口”快速獲得客戶認同；二、并購海外企業并尊重海外企業文化，與國內企業形成技術嫁接。

　　瓦軸算過一筆賬：在全球軸承銷售盤子里，汽車軸承約占一半，美國則是世界三大汽車生產國之一，欲執軸承牛耳，從美國打開缺口，能以最快速度拿到國際市場通行證。

　　美國人并不了解瓦軸，瓦軸需要建立國際化戰略的美國支點。

　　2014年，瓦軸在美國底特律建設的工程技術中心投入運行，全美國班底組成的“技術窗口”提供產品設計、模型計算、壽命試驗、失效分析和客戶工程服務功能，在第一時間為美國客戶提供本地化的技術服務。這個中心挑戰了最苛刻的技術要求：精度上，產品不良率不超過百萬分之二，放在顯微鏡下也看不到最輕微的劃痕；壽命測試上，軸承連續旋轉1500小時仍未停止，創造了世界紀錄。

　　美國汽車生產商震驚了，將世界上汽車傳動系統單列圓錐軸承單體最大的項目訂單交予瓦軸。成功搶占美國汽車軸承制高點后，瓦軸返身殺回國內汽車軸承市場，引來國內汽車廠商刮目相看。

　　如今，瓦軸集團將美國工程技術中心作為服務全球汽車行業的總部和拓展海外市場的管理樞紐，配套這一戰略，另組一流銷售團隊構成美國物流中心，全部由美國人擔綱，目前正在高效運轉，步步深耕美國市場。

　　籌建美國工程技術中心的過程中，瓦軸亦將目光瞄準歐洲，尋找技術互補、資源匹配的并購機會。

　　在對德國的政治、法律、文化以及會計制度做足功課的基礎上，2013年，瓦軸集團以100%股權并購德國百年科技型軸承企業KRW公司。這家公司所擁有的技術資源與瓦軸的技術短板高度匹配，兩者的結合能為瓦軸提供歐洲戰略支點，融入歐洲的銷售主渠道。

　　剛開始德國員工擔心瓦軸會派一批管理者強植中國基因，改變公司的企業文化。瓦軸給大家吃下了定心丸，在制定了經理人管理條例、經理人報告制度以及企業運作章程后，不派一兵一卒，從KRW公司內部聘用3位年輕董事管理企業，生產經營平穩向好。

　　KRW公司打開了歐洲市場這扇門，瓦軸一舉拿下西門子公司全球風電轉盤軸承65%的訂單。今年4月，以KRW公司的技術、研發人員為基礎，通過招募德國軸承專家，瓦軸成立了歐洲研發中心，公司產品在歐洲市場的滲透能力大幅提高。

　　“海外本土化”，為國內企業“走出去”提供了成功的樣板：將生產、采購以及研發放在國外，將國外先進技術與企業的需求融合，共同研發并實行合理分工，提高了資源利用率。以KRW公司的技術支持為例，以前需要5年時間研發的產品，現在一兩年就夠了，企業的競爭力短期內迅速提高了一大截。

　　洞悉“六個變化”，再造生產流程創新管理體系

　　在競爭中學習對手，在需求中了解客戶。

　　市場在哪里？在經濟步入新常態的背景下，中國企業求解這個問題的答案愈發迫切。

　　在孟偉看來，軸承是配套產品，制造業的每一次技術革新都傳導到這個鏈條，反應稍慢就會成為過時產品，不了解變化，不可能準確應對市場。

　　洞悉市場，孟偉認為正在發生“六個變化”：一、產品更新換代速度加快，產品的生命周期不斷縮短，要求企業的技術創新能力必須持續提高，跟上客戶的更新步伐；二、客戶要求的產品交貨期不斷縮短，對企業的產銷銜接提出更高挑戰，促使企業不斷改進生產方式；三、客戶要求的產品質量不斷提升；四、客戶追求的生產成本不斷降低，成本壓力正從上游市場向下層層傳導；五、客戶希望服務更加周到，不僅提供產品和售后服務，還要提供售前服務和安裝及配套指導等；六、客戶需要的市場反應速度不斷加快，從產品設計到使用維護，都需對客戶提出的問題及時給予答復。

　　“六個變化”，是瓦軸也是中國企業眼下面臨的共同問題。守成傳統，市場門縫無疑越來越窄。撬開門縫，則需要一場運行理念的顛覆，全面建立以適應市場和客戶需求為導向的競爭體系。

　　一把鑰匙開一把鎖，且看瓦軸如何解題———

　　營銷環節，瓦軸反其道而行之，建立一支應用服務工程師隊伍，肩上不扛指標，在客戶開發新機型時提前介入，共同研發，為客戶提供系統的解決方案。

　　效率環節，調整相對粗放的月度考核體系。改為考核日交付及時率，提高滿足客戶交貨期需求的能力。

　　研發環節，引入產品集成開發模式。以往產品設計者重視精度但不考慮原料成本、采購人員重視原料成本但忽視產品精度，雙方互相掣肘。綜合施治，瓦軸整合各環節，追求“從一開始就把事情做對”：對產品的有效開發進行投資組合分析，實現跨部門流程重組和產品重組，中途廢止的項目大大減少，既降低成本，又提升質量。

　　管理模式，推行“精益生產方式”。精密轉盤軸承公司與西門子公司合作推行精益生產項目半年，發現浪費現象32項，主要集中在搬運、動作和庫存浪費上。裝配工王運俊說：“裝配作業區一個控制柜距離操作臺10米，完成一個軸承裝配需往返四次走80米，重新設計后縮短距離8米，班產數量提高一倍，以前真沒想到動作也會造成浪費。”推行精益生產方式，精密轉盤軸承公司產量同比提高63%，產值同比增長72%。同時，這種方式帶動瓦軸集團百元產值成本下降5.6元。

　　如果把結構調整、轉型升級比作一個大廈，則創新能力堪比大廈的基礎。當國內軸承企業在風雨中飄搖時，瓦軸這個大廈正憑借創新能力建設競爭的避風港。數字表明，近年來，瓦軸已成功研制了近3000種國外限制出口到中國的軸承產品，中高端軸承產品比例躍升至40%，不斷打破技術壟斷，帶動國內軸承行業裝備中國、走向世界。