10月中旬，國電電力召開新能源企業體制機制建設推進會，和風公司關于體制機制建設的經驗介紹，讓參會人員耳目一新，開闊了眼界。
在三季度經濟活動分析會上，國電電力總經理指出：“和風公司在規范管理、爭發電量、提升效益等方面進行了良好實踐。各新能源單位要學習借鑒和風公司先進的管理方法和手段，完善體制機制，持續提升企業的管控效能。”
作為新能源企業“領頭羊”的和風公司，從其誕生的那天起，始終在為國電電力新能源發展建設先行探路。如今，和風公司又創造性地將“互聯網+新能源”應用到了生產、經營和管理實踐中，在新能源企業體制機制建設上繼續先行“破題”。
“互聯網+”與企業管理的深度融合
曾經，和風公司以新能源發展之早、規模之大，被譽為國電電力新能源業內“老大”，其14個風電場分布在東北三省和蒙東地區，最遠的風電場距離沈陽本部千里之外。但其地域跨度大、場站分散的客觀實際，給企業管理帶來了相當大的難度。
隨著時間的推移，風機陸續出質保、設備老化故障增多、生產費用逐年增加等現實，使風電企業的生產經營日趨艱難。同時，日趨嚴重的棄風限電，更是讓風電企業舉步維艱…“諸多內外因素倒逼著新能源企業，必須探索出一套全新的、適應企業自身發展的體制機制。”和風公司總經理任井利介紹說。
2015年初，國電電力提出推進體制機制創新，建立有效管用的工作機制，全力提升管控效能。時隔半年，國電電力再次重申推進體制機制創新，并首次將“互聯網+”概念引入企業管理中。和風公司率先行動，結合新能源企業實際，在體制機制建設方面開始了先行探索。
近年來，對標管理和精細化管理成為國電電力提升管理、持續創效的重要手段。和風公司創新地將“互聯網+新能源”與對標管理、精細化管理深度融合，構建了涵蓋對標、績效、營銷、生產、物資、保險、合同、車輛等多模塊的生產經營管控系統。全覆蓋、精細化、科學化的管控系統，大大提高了工作效率和工作質量，促進了管理和效益的提升。
以對標管理為例，和風公司設立了外部對標和內部對標兩個系統。外部與區域同行業開展多層級、多時段的對標，做到知彼知己，百戰不殆。同時，和風公司將對標管理引入企業內部，搭建起了內部對標系統，主要是對已轉商的13個風電場開展綜合指標對標。內部對標系統涉及風電場綜合指標對標、風電場性能指標對標、檢修對標、運行對標、風電場涉網評價對標、車輛管理對標等6個方面。
以往，該公司只有年末一次性評比，主要通過利用小時和利潤兩個指標來評評定風電場的管理水平，未綜合考慮資源、機型、運行年限、區域限電等差異性，致使“先天條件差”的風電場，無論如何努力也得不到獎勵，員工對企業關注度不高，工作積極性不高。為此，該公司設立了風電場綜合指標對標系統，將發電量、綜合廠用電率、停機損失電量比、發電廠用電量、等效可用系數、利用小時完成差異率、可控生產成本、可控管理費用、安全目標等10項綜合指標進行對標。
為突出營銷、降本、發電性能在風場管理中的重要性，在這10項目對標指標中，該公司設計了不同的權重，其中發電量、生產成本、利用小時完成差異率三項占比達60%。除可控生產成本、可控管理費用兩項指標需要月度更新外，其他指標每天系統自動采集，自行更新，各風場的得分和排名每天都在變化。在這些數據下，“誰是英雄”一清二楚。
該公司的內部對標有著激勵機制做支撐。這些指標均有相應的計算得分公式，每天系統根據得分自動計算獎勵。每年，和風公司拿出50萬元對先進風電場進行獎勵。這種勞動付出與勞動所得緊密相連的對標，有力調動了各風電場參與對標的積極性，提高了員工對對標指標的關注度，促進了各風場間不斷查找不足和短板，也形成了良好的內部競爭氛圍。
“我們公司的10項綜合對標指標，全部用實時的數據說話，不但工作結果一目了然，而且，及時、科學、公開、透明，更重要的是，每天都能知道自己多收入了多少錢。就連我們這樣的風場通過努力也能得到獎勵。”一位“先天條件不足”的風場場長興致勃勃地說。
全覆蓋、精細化、全流程、閉環式的對標管理體系，不但讓和風公司對外部“知己知彼”，而且激活了企業內部每一個“細胞”，企業靠我發展，我靠企業生存的意識已深植在員工心中。
從問題導向和價值創造出發的管控體系
效益最大化是企業不懈的追求。和風公司一系列依托互聯網，創新開展的體制機制建設，始終圍繞著“價值創造”這一中心，建立起了信息立體感知、管理協同高效、分配公平公正的管理新模式，促進了企業管理和效益提升。
以往，僅以風機等效可用系數和每臺風機的不可用時間兩個指標，衡量風機檢修水平。但這兩個指標不能區分低風速、高風速停機檢修對指標的影響，考核比較粗放，不能實際反映檢修水平。
為此，和風公司創新地將有效不可用時間和有效不可利用率引入對標體系。將大于3.5米/秒風機停機時間和由于齒輪箱、變頻器等超溫限負荷運行的時間，定義為有效不可用時間（3.5米/秒-7.5米/秒風速按比例計算時間）；將有效不可用時間與利用小時的比，定義為有效不可用率。這兩項對標指標的設計，一方面鼓勵風場無風和低風時段檢修風機，另一方面可規避因風資源不同而引起的對標差異。
檢修對標也有相應的激勵機制相對應。該公司按照同區域、同機型風場組成“對子”，每月各風場每臺風機拿出100元參與對標，風電場“組隊比拼”。考核金額每天都在網上實時更新，檢修員工每天都會關注自己的戰果。今年4-11月，北鎮風場通過對標，從臺子山和西八千風場爭得了1.3萬元的檢修獎勵。檢修對標激勵了風電場最大限度挖掘檢修管理潛能，提升了風機性能指標，提高了風機故障處理的及時性。
“多爭一度電就能獲得50元的獎勵，這個月我還要加強與調度的聯系，爭取再多發10度電。”運行員工小張興奮地說。自從開展運行對標以來，和風公司已兌現運行人員獎勵資金20萬元。
爭電量工作始終是和風公司的重頭戲。為調動運行人員在限電時段搶發電量的積極性，和風公司設立了運行對標考核系統，每個風場內部兩個運行值間開展發電量、限電率、場用電量三個指標的值際對標工作。
與檢修對標一樣，運行指標獎勵也是日統計月兌現，落后的值際和個人將被考核，被考核的部分作為先進人員的獎勵資金。此舉激發了運行人員爭發電量、降低場用電量、減少限負荷的積極性和主動性。
今年，受國內經濟下行影響，社會用電量收窄，東北老工業基地總體經濟狀況更是不佳，東北三省及蒙東地區棄風限電更加嚴重。同時，省網電力公司逐年加大涉網設備運行考評力度，將風功率預測三率、AGC運行控制等涉網指標納入“兩個細則”考核中，并納入了各省涉網評分排序中來，而排序名次又決定著各風場發電排名。
研究發電規則、優化限電排序、減少限電損失，成為和風公司電量“技術營銷”的重要突破口。該公司建立了涉網評價對標系統，每天對風功率預測模塊、“兩個細則”考核、深度調峰費用、涉網評分系統及限電排名等幾部分的統計分析，為制定切實有效的營銷策略提供了科學依據。
以前，各風電場對“兩個細則”不甚重視。2014年10月--2015年4月，凌海風電場、郊區風場由于風功率預測系統運行不穩定，被電網考核近300萬元。該公司堅持問題導向，狠抓涉網工作的整改，建立了涉網評價對標系統，實時分析和管控涉網設備運行，制定了涉網設備運行考核細則。對受到考核的風場，按照調度考核金額的10%進行內部考核；對沒有被考核的風電場，按5%調度返還金給予獎勵；對龍江、蒙東兩區域日涉網評價得分低于90分的風場，考核場長和生產部相關人員。
自建立了涉網評價對標系統以來，該公司所有風場不但未受到電網公司考核，還贏得了電網公司獎勵200余萬元。同時，由于涉網評分的提高，風電場發電排序提前，發電利用小時同比有所提升。1-11月，和風公司平均利用小時為1575小時，高于區域平均36小時。
良好的體制機制，如同武林高手出神入化的內功，能夠激活體內的每一個細胞，打通阻礙企業管理的各個環節，讓企業肌體內的每一條“血管”都順暢運行起來，從而釋放出了發展活力和內生動力。
全方位全過程滲透的精細化管理
“和風公司的體制機制建設的最大亮點，就是其引入‘互聯網+’思維，建立了一系列與市場化相適應的體制機制，使企業資源得到有效利用，管理更加有效管用、高效協同，激發和釋放了企業內在動力和發展活力。”國電電力人力資源部主任田景奇對和風公司的做法給予充分肯定。
和風公司風電場多，管理半徑大，人員分散，較比集約化的火電企業來說，管控難度相對要大很多。以費用報銷為例，每到年底或報銷時段，各路“人馬”紛紛匆忙“殺回”本部，如果恰好趕上相關負責人出差，報銷人員就要在本部滯留，有時一等就是幾天，導致差旅費也成了一筆沉重的支出。自從和風公司審批管控系統上線運行后，實現了異地遠程網上審批，從前的“老大難”問題，現在一鍵輕松解決，因“報銷”而發生的費用從此終結。
類似這樣透明化、簡單化、快捷化的管理，同樣應用在審批管控、保險理賠、物資管控、生產費用和工程進度管理等諸多方面。如審批管控系統中的單據審批，包含考勤簿、生產設備事故搶修審批單、生產檢修項目立項審批單、員工醫藥費審批單、借款審批單等12個單元，現在全是網絡遠程簽批，不需面對面，既提高了工作效率，又縮減了不必要的開支，降低了管理成本。
“這項工作為什么在你那里停滯了？是什么原因沒有辦結？”每天，和風公司各部門負責人都要查詢工作督辦系統，對尚處于“辦理中”狀態的情況摸底，并電話詢問工作滯后的原因，催辦加快工作進程。
為改進工作作風，提高工作質量和效率，做到事事有人辦、有人負責，和風公司特設了工作督辦系統，每月工作計劃及臨時交辦的任務都顯示其中，流程運轉到哪個環節，該環節的工作責任人及辦理情況就會自動顯示出來。若工作辦理完結，標記自動取消；沒有辦結，責任人的名字將會一直掛在系統上。工作耽誤在哪個環節、哪個人上，系統中顯示得清清楚楚。即便是公司領導耽擱了工作，該系統也“毫不含糊”，一律“曝光”。
和風公司的信息化管控系統是一個龐大的綜合體系，但其繁而有序、高效協同、有效管用，既提高了工作效率，又增強了員工工作責任感。以該公司的64臺車輛的對標管理為例，此前車輛管理一直處于無序化狀態，曾有風場折合單車月行程上萬公里。為降低車輛運輸成本，提高車輛經濟運行能力，該公司對車輛實施對標管理。
為確保車輛對標公平、公正，該公司綜合考慮風電場路況、氣候環境、車輛車況等因素，引入了核定百公里油耗、核定里程、平均公里數等3個量化對標指標，按照山地、丘陵、平原等不同地貌，以及車型等要素，核定車輛對標系統油耗系數，結合風電場風機數量、出質保、工程進度等實際核定里程，并將這些車輛發生里程折算至一期風電場進行對標。
車輛對標管理同樣閉環：月平均公里數超出核定里程的，該單位負責人會被考核；月百公里油耗低于核定油耗的車輛，駕駛人員會得到安全節油獎勵。自2014年7月，車輛對標管理系統上線運行后，該公司不同型號的車輛平均公里數均控制在4500公里以內。今年以來，該公司車輛運輸費同比下降108萬元，降本增效成果顯著。
現今，該公司正結合東北電力調峰輔助服務市場規劃監管辦法，研究如何實現國電電力系統區域聯動，做到風火并濟，在深度調峰期間，打好“時間差”，發出高價電。同時，隨著出質保風電場增多，備件消耗量大，備品備件的全生命周期管理，也納入了該公司重點研究和探索之中。
勇于創新、善于創新的和風公司，在體制機制建設的探索實踐中，始終向著提升管理、提升效益的目標，不停地向前奔跑，為將國電電力打造成國際一流的電力上市公司而不懈奮斗著。
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