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淺談中小型企業管理的方法問題

2009-03-30 來源:中國營銷傳播網 瀏覽數:3416

  藝術性,還表現在管理的“齒輪效應”上。巧妙地利用員工長處和短處進行搭配,取長補短,相得益彰。還有,針對員工的個性進行激將等 ,都是藝術化的具體體現。
  四、商場不是戰場
  俗話說,商場如戰場。但從另一個角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現在兩個方面。第一,戰場上,如果君弱臣強,就有可能臣把君推翻,而且連說理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權,永無被推翻的顧慮;第二,戰場上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰,而商場上“士兵”是為“勢”而戰,為利而戰。企業如果失去了勢,員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語,員工也會跑到“敵人”那邊,所以商場上發生“投敵現象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。
  五、經常性的制度是成功管理的不二法門
  成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面:(一)執行前的“民主議事”制度,(二)執行中的“調度聽證”制度,(三)執行后的“問責賞罰”制度。
  (一)執行前的“民主議事”制度
  所謂企業決策,通俗一點說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎,用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學的,錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲:
  第一步,要鼓勵員工對公司的發展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議(組織會議由組織層的干部組成),組織層要在兩周內完成對建議的討論。討論時要全面、具體,要進行對抗性的思辯,必要時應啟動市場調查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內容、價值評估、操作辦法、風險規避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。
  第二步,決策層接到該議案后,要在一周內做出是否實施的決定。決定實施的,應拿出指導性意見:決定不實施的,應向組織會議說明理由,并由組織層向建議人做出解釋。
  第三步,批準后的議案,交付“調度會議”組織實施。調度會的負責人有決策層指定,作為本案的最終負責人,統一調配公司資源,全權負責本案的執行管理。
  在執行上面三步時,要特別注意幾個方面,一是即便是企業老總的想法也只是建議,也應該向“組織會議“提出,如果老總堅持要干,也只能通過自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因為這件事總還是需要下面去執行,下面討論的過程也是個理解的過程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執行的難度。二是在組織會議討論的時候,要實行會上講話免責制,鼓勵干部敢講話,講真話。三是要在法定的時間內結案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對采納的建議,公司要給予建議人適當的獎勵,對未采納的建議,直屬上級要給予建議人認真的回應,以避免挫傷其積極性。
  (二)執行中的“調度聽證”制度
  執行的概念,在很多企業都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執行。這種理解已經害死了一大批企業,且死后都不知是怎么死的。企業和企業之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好有的搞得不好,這就是資源的有效利用問題。企業資源的有效利用,構成了企業的“執行力”。所以,企業的執行力,其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的,當首推總經理,所以,總經理應該參與企業的執行。
  要提高執行力,許多企業都采用了會議解決問題的方式,但遺憾的是,多數都“有會無議”,沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作,只要能做到“極致”,就一定會取得成就一樣,管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業的具體情況,我認為可以實行《調度聽證制度》。

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