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西門子-歌美颯的質(zhì)量觀

2017-09-29 來源:《風能》 瀏覽數(shù):1100


  
  即便條件如此苛刻,西門子—歌美颯的全球監(jiān)測數(shù)據(jù)卻顯示,其發(fā)電機的故障率相當?shù)汀_^去十年中,只發(fā)生過個別案例。
  
  在郭鵬看來,秘訣就隱藏在過程控制上。
  
  在集團層面,該公司建立了ISO 質(zhì)量控制體系,由萊茵集團負責審核。天津的所有制造車間自然也要遵循這套體系。
  
  與此同時,該基地還實施了一套更加嚴密的質(zhì)量管控體系。
  
  據(jù)了解,這是共分為3 級的質(zhì)量和生產(chǎn)安全責任制。最低一層為質(zhì)檢。每件產(chǎn)品在進入下一個環(huán)節(jié)之前都會進行質(zhì)檢,查驗上一步的質(zhì)量。
  
  部門主管和經(jīng)理級管理人員則按照一定頻次,進行不定期抽檢,以清單形式列出檢查結(jié)果,這是第二道質(zhì)量關(guān)。
  
  第三級則由質(zhì)量管控團隊高管、最高管理層負責,抽檢部分產(chǎn)品,查看記錄是否完備。檢查人員還會選擇其中部分機組設(shè)備,全程參與監(jiān)督終檢過程。
  
  郭鵬告訴記者,這套體系的精髓在于全員參與、隨機性、層層驗證。通過發(fā)動各級員工的力量,借助“群眾的眼睛”,可以更容易發(fā)現(xiàn)存在于細節(jié)中的問題。而且第二級和第三級都是隨機檢查,并不會提前通知。此外,逐層抽檢還能夠很好地驗證前一級的做法是否有效。
  
  “在此基礎(chǔ)上,我們每周都專門開會回顧亞太地區(qū)的運營質(zhì)量情況,主要是根據(jù)一周內(nèi)發(fā)生的所有質(zhì)量問題,再結(jié)合顧客的反饋進行分析,從而推動制造工藝和流程的改進。”他補充道,“每個月,集團CEO 也會親自組織召開亞太地區(qū)的質(zhì)量會議。”
  
  天津基地還將一些經(jīng)典的管理手段引入其中,比如精益管理模式。通過運用價值流圖等工具,不斷定義出需要改進的地方,逐步優(yōu)化生產(chǎn)過程。
  
  一名工業(yè)工程師告訴記者,每項改進的效果看似不大,但是一點一滴積累起來,將會大幅提高生產(chǎn)效率。從2013 年開始,單件產(chǎn)品所用的平均工時每年都同比下降30% 以上。
  
  而這最終轉(zhuǎn)化為了制造成本的下降。由此,西門子—歌美颯解決了一個很多制造企業(yè)面對的難題,即如何在提高質(zhì)量的同時,不斷降低產(chǎn)品的成本。
  
  “歌美颯剛進入中國時,主打的是產(chǎn)品質(zhì)量。同時,降低價格也是我們的追求。但如果為了降本而犧牲質(zhì)量,那是本末倒置的做法。”郭鵬強調(diào),“現(xiàn)在,通過各種措施,我們的產(chǎn)品價格也降到了國內(nèi)一線企業(yè)的水平,具有絕對競爭力。可以說,我們的產(chǎn)品擁有豪華的品質(zhì),卻是中檔的價位。”
  
  正是這種高性價比,再加上長期積累的口碑,西門子—歌美颯的機組正在征服越來越多客戶的挑剔眼光。天津基地機組交付量的逐年增加就是佐證。
  
  記者拿到的數(shù)據(jù)顯示,2016 年,該基地共生產(chǎn)了120 萬千瓦的機組。預(yù)計到2018 年,這一數(shù)字將會達到200 萬千瓦。除了滿足中國市場,這些產(chǎn)品還遠銷亞太、北美、南美、大洋洲等地區(qū)。
  
  郭鵬認為,天津基地實際上已經(jīng)成為西門子—歌美颯開拓亞太乃至全球風電市場的一個“橋頭堡”,在集團的全球業(yè)務(wù)布局中扮演著至關(guān)重要的角色。
  
  “天津基地的產(chǎn)量已經(jīng)占到集團全球業(yè)務(wù)量的1/3 左右,在地位上與西班牙基地同等重要,新產(chǎn)品落地的速度也是同步的。”他表示,“它也成為我們向客戶展示的一個窗口,有利于業(yè)務(wù)的開拓。同時,通過建立這個基地,我們培育出了一條非常成熟的供應(yīng)體系,使實施扎根中國,覆蓋亞太、歐美的發(fā)展策略成為可能。”
  
  通力合作,與供應(yīng)商共同成長
  
  構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈是現(xiàn)代工業(yè)體系的重要特征之一,這也意味著生產(chǎn)已經(jīng)不再局限于一家企業(yè),甚至一地或者一國之內(nèi),在全球范圍內(nèi)整合資源成為制造業(yè)的通行做法。這就帶來了一個問題,如何才能選擇好供應(yīng)商,并高效管理這些分布于不同地區(qū)的企業(yè),最終實現(xiàn)互利共贏,共同成長?
  
  記者了解到,西門子—歌美颯從源頭抓起,建立了嚴格的供應(yīng)商遴選機制,從整體實力、過往業(yè)績、研發(fā)情況等各個方面進行綜合考察。
  
  “這套體系要求十分高,所以我們的供應(yīng)商一直還是以國際著名品牌為主。但近些年來,我們也開始有意與國內(nèi)有實力的企業(yè)加強合作。”郭鵬說,“我經(jīng)常對有合作意愿的企業(yè)負責人說,我們的大門永遠向他們敞開,但能不能進入這個體系中,關(guān)鍵還要靠他們自己。”
  
  對于入選的供應(yīng)商,西門子—歌美颯組建了專門的管控團隊,負責日常管理。此外,該公司還聘請了第三方專業(yè)機構(gòu)對供應(yīng)商生產(chǎn)的大型鑄件、結(jié)構(gòu)件等進行包括無損探傷在內(nèi)的多項質(zhì)量檢測。這些都是隨機進行的,并由供應(yīng)商管控團隊的人員全程監(jiān)督。
  
  在實行嚴格管理的同時,西門子—歌美颯也一直努力幫扶合作對象。
  
  郭鵬告訴記者,培養(yǎng)一個成熟的供應(yīng)商非常不容易,往往需要兩三年的時間。在合作的前期,西門子—歌美颯會十分謹慎,通常是直接提供圖紙,由駐場技術(shù)人員指導(dǎo)對方加工生產(chǎn)。在此過程中,雙方共同分析問題的根源,并提出軟硬件方面的升級措施。
  
  當然,一些供應(yīng)商偶爾也會“掉鏈子”。對此,西門子—歌美颯則是以包容的心態(tài)幫助其改正。2015 年,一家供應(yīng)商生產(chǎn)的鑄件在出口印度后被曝出質(zhì)量問題。事發(fā)后,西門子—歌美颯并沒有立即取消涉事企業(yè)的供應(yīng)商資質(zhì),而是幫助其深入分析原因,并共同制定了有針對性的質(zhì)量提升計劃。今年,這家公司還被評為了最佳供應(yīng)商。
  
  透明是合作的基石,西門子—歌美颯深知這一點。“我們在談判時會堅持原則,所有東西都是拿到桌面上談,但一旦談好了,就嚴格按照合同執(zhí)行。很多技術(shù),我們也會與供應(yīng)商分享,而不是藏著掖著。”郭鵬表示。
  
  合作帶來的益處是顯而易見的。比如,通過與供應(yīng)商協(xié)作提升機組性能,并將成本傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈上,西門子—歌美颯已經(jīng)將質(zhì)保期從2 年延長到了5 年。
  
  這種真誠合作、踏踏實實做事的氛圍,也促使供應(yīng)商更有意愿提升自己。由此成就了一批優(yōu)秀的本土供應(yīng)商,他們不僅成為所在行業(yè)的佼佼者,還將產(chǎn)品出口到了全球。
  
  按照郭鵬的理解,這也是外資企業(yè)對中國制造業(yè)的一個重要貢獻。“一個國家的發(fā)展離不開實體經(jīng)濟的支撐,但是現(xiàn)在能夠踏踏實實做事的人太少了。制造業(yè)的生存環(huán)境尤其惡劣,一些供應(yīng)商真的很努力,但是沒有扶持,就很難發(fā)展。我們通過代理加工等合作方式,讓這些供應(yīng)商有機會接觸到國際品牌的制造要求和需求,大幅提升了他們的制造水平。讓我們感到欣慰的是,通過這些年的合作,在我們的供應(yīng)體系中涌現(xiàn)了很多本土供應(yīng)商,產(chǎn)品質(zhì)量越來越好。”
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