西門子-歌美颯的質(zhì)量觀

　　
　　即便條件如此苛刻，西門子—歌美颯的全球監(jiān)測數(shù)據(jù)卻顯示，其發(fā)電機的故障率相當?shù)汀＿^去十年中，只發(fā)生過個別案例。
　　
　　在郭鵬看來，秘訣就隱藏在過程控制上。
　　
　　在集團層面，該公司建立了ISO 質(zhì)量控制體系，由萊茵集團負責審核。天津的所有制造車間自然也要遵循這套體系。
　　
　　與此同時，該基地還實施了一套更加嚴密的質(zhì)量管控體系。
　　
　　據(jù)了解，這是共分為3 級的質(zhì)量和生產(chǎn)安全責任制。最低一層為質(zhì)檢。每件產(chǎn)品在進入下一個環(huán)節(jié)之前都會進行質(zhì)檢，查驗上一步的質(zhì)量。
　　
　　部門主管和經(jīng)理級管理人員則按照一定頻次，進行不定期抽檢，以清單形式列出檢查結(jié)果，這是第二道質(zhì)量關(guān)。
　　
　　第三級則由質(zhì)量管控團隊高管、最高管理層負責，抽檢部分產(chǎn)品，查看記錄是否完備。檢查人員還會選擇其中部分機組設(shè)備，全程參與監(jiān)督終檢過程。
　　
　　郭鵬告訴記者，這套體系的精髓在于全員參與、隨機性、層層驗證。通過發(fā)動各級員工的力量，借助“群眾的眼睛”，可以更容易發(fā)現(xiàn)存在于細節(jié)中的問題。而且第二級和第三級都是隨機檢查，并不會提前通知。此外，逐層抽檢還能夠很好地驗證前一級的做法是否有效。
　　
　　“在此基礎(chǔ)上，我們每周都專門開會回顧亞太地區(qū)的運營質(zhì)量情況，主要是根據(jù)一周內(nèi)發(fā)生的所有質(zhì)量問題，再結(jié)合顧客的反饋進行分析，從而推動制造工藝和流程的改進。”他補充道，“每個月，集團CEO 也會親自組織召開亞太地區(qū)的質(zhì)量會議。”
　　
　　天津基地還將一些經(jīng)典的管理手段引入其中，比如精益管理模式。通過運用價值流圖等工具，不斷定義出需要改進的地方，逐步優(yōu)化生產(chǎn)過程。
　　
　　一名工業(yè)工程師告訴記者，每項改進的效果看似不大，但是一點一滴積累起來，將會大幅提高生產(chǎn)效率。從2013 年開始，單件產(chǎn)品所用的平均工時每年都同比下降30% 以上。
　　
　　而這最終轉(zhuǎn)化為了制造成本的下降。由此，西門子—歌美颯解決了一個很多制造企業(yè)面對的難題，即如何在提高質(zhì)量的同時，不斷降低產(chǎn)品的成本。
　　
　　“歌美颯剛進入中國時，主打的是產(chǎn)品質(zhì)量。同時，降低價格也是我們的追求。但如果為了降本而犧牲質(zhì)量，那是本末倒置的做法。”郭鵬強調(diào)，“現(xiàn)在，通過各種措施，我們的產(chǎn)品價格也降到了國內(nèi)一線企業(yè)的水平，具有絕對競爭力。可以說，我們的產(chǎn)品擁有豪華的品質(zhì)，卻是中檔的價位。”
　　
　　正是這種高性價比，再加上長期積累的口碑，西門子—歌美颯的機組正在征服越來越多客戶的挑剔眼光。天津基地機組交付量的逐年增加就是佐證。
　　
　　記者拿到的數(shù)據(jù)顯示，2016 年，該基地共生產(chǎn)了120 萬千瓦的機組。預(yù)計到2018 年，這一數(shù)字將會達到200 萬千瓦。除了滿足中國市場，這些產(chǎn)品還遠銷亞太、北美、南美、大洋洲等地區(qū)。
　　
　　郭鵬認為，天津基地實際上已經(jīng)成為西門子—歌美颯開拓亞太乃至全球風電市場的一個“橋頭堡”，在集團的全球業(yè)務(wù)布局中扮演著至關(guān)重要的角色。
　　
　　“天津基地的產(chǎn)量已經(jīng)占到集團全球業(yè)務(wù)量的1/3 左右，在地位上與西班牙基地同等重要，新產(chǎn)品落地的速度也是同步的。”他表示，“它也成為我們向客戶展示的一個窗口，有利于業(yè)務(wù)的開拓。同時，通過建立這個基地，我們培育出了一條非常成熟的供應(yīng)體系，使實施扎根中國，覆蓋亞太、歐美的發(fā)展策略成為可能。”
　　
　　通力合作，與供應(yīng)商共同成長
　　
　　構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈是現(xiàn)代工業(yè)體系的重要特征之一，這也意味著生產(chǎn)已經(jīng)不再局限于一家企業(yè)，甚至一地或者一國之內(nèi)，在全球范圍內(nèi)整合資源成為制造業(yè)的通行做法。這就帶來了一個問題，如何才能選擇好供應(yīng)商，并高效管理這些分布于不同地區(qū)的企業(yè)，最終實現(xiàn)互利共贏，共同成長？
　　
　　記者了解到，西門子—歌美颯從源頭抓起，建立了嚴格的供應(yīng)商遴選機制，從整體實力、過往業(yè)績、研發(fā)情況等各個方面進行綜合考察。
　　
　　“這套體系要求十分高，所以我們的供應(yīng)商一直還是以國際著名品牌為主。但近些年來，我們也開始有意與國內(nèi)有實力的企業(yè)加強合作。”郭鵬說，“我經(jīng)常對有合作意愿的企業(yè)負責人說，我們的大門永遠向他們敞開，但能不能進入這個體系中，關(guān)鍵還要靠他們自己。”
　　
　　對于入選的供應(yīng)商，西門子—歌美颯組建了專門的管控團隊，負責日常管理。此外，該公司還聘請了第三方專業(yè)機構(gòu)對供應(yīng)商生產(chǎn)的大型鑄件、結(jié)構(gòu)件等進行包括無損探傷在內(nèi)的多項質(zhì)量檢測。這些都是隨機進行的，并由供應(yīng)商管控團隊的人員全程監(jiān)督。
　　
　　在實行嚴格管理的同時，西門子—歌美颯也一直努力幫扶合作對象。
　　
　　郭鵬告訴記者，培養(yǎng)一個成熟的供應(yīng)商非常不容易，往往需要兩三年的時間。在合作的前期，西門子—歌美颯會十分謹慎，通常是直接提供圖紙，由駐場技術(shù)人員指導(dǎo)對方加工生產(chǎn)。在此過程中，雙方共同分析問題的根源，并提出軟硬件方面的升級措施。
　　
　　當然，一些供應(yīng)商偶爾也會“掉鏈子”。對此，西門子—歌美颯則是以包容的心態(tài)幫助其改正。2015 年，一家供應(yīng)商生產(chǎn)的鑄件在出口印度后被曝出質(zhì)量問題。事發(fā)后，西門子—歌美颯并沒有立即取消涉事企業(yè)的供應(yīng)商資質(zhì)，而是幫助其深入分析原因，并共同制定了有針對性的質(zhì)量提升計劃。今年，這家公司還被評為了最佳供應(yīng)商。
　　
　　透明是合作的基石，西門子—歌美颯深知這一點。“我們在談判時會堅持原則，所有東西都是拿到桌面上談，但一旦談好了，就嚴格按照合同執(zhí)行。很多技術(shù)，我們也會與供應(yīng)商分享，而不是藏著掖著。”郭鵬表示。
　　
　　合作帶來的益處是顯而易見的。比如，通過與供應(yīng)商協(xié)作提升機組性能，并將成本傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈上，西門子—歌美颯已經(jīng)將質(zhì)保期從2 年延長到了5 年。
　　
　　這種真誠合作、踏踏實實做事的氛圍，也促使供應(yīng)商更有意愿提升自己。由此成就了一批優(yōu)秀的本土供應(yīng)商，他們不僅成為所在行業(yè)的佼佼者，還將產(chǎn)品出口到了全球。
　　
　　按照郭鵬的理解，這也是外資企業(yè)對中國制造業(yè)的一個重要貢獻。“一個國家的發(fā)展離不開實體經(jīng)濟的支撐，但是現(xiàn)在能夠踏踏實實做事的人太少了。制造業(yè)的生存環(huán)境尤其惡劣，一些供應(yīng)商真的很努力，但是沒有扶持，就很難發(fā)展。我們通過代理加工等合作方式，讓這些供應(yīng)商有機會接觸到國際品牌的制造要求和需求，大幅提升了他們的制造水平。讓我們感到欣慰的是，通過這些年的合作，在我們的供應(yīng)體系中涌現(xiàn)了很多本土供應(yīng)商，產(chǎn)品質(zhì)量越來越好。”