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國(guó)美“蜂巢”再擴(kuò)容:30萬人集結(jié)要做什么?

2015-10-31 來源:商學(xué)院 瀏覽數(shù):2425

從7月到9月,國(guó)美的動(dòng)作可謂令人眼花繚亂,先是對(duì)大股東非上市部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購,實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)大陸地區(qū)的全面覆蓋和供應(yīng)鏈的完整規(guī)劃;然后是基于板塊協(xié)同能力對(duì)業(yè)務(wù)體系的重構(gòu),包括線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機(jī)、金融投資、地產(chǎn)相互聯(lián)動(dòng)的六大業(yè)務(wù)板塊浮出水面。再然后,國(guó)美進(jìn)行了高層人事變革,三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國(guó)美在線。緊接著,國(guó)美金控發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)融結(jié)合+大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+平臺(tái)戰(zhàn)略”的協(xié)同路徑。

  大象也能跳舞,借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口,原本低調(diào)穩(wěn)健的國(guó)美開始發(fā)力。
  從7月到9月,國(guó)美的動(dòng)作可謂令人眼花繚亂,先是對(duì)大股東非上市部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購,實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)大陸地區(qū)的全面覆蓋和供應(yīng)鏈的完整規(guī)劃;然后是基于板塊協(xié)同能力對(duì)業(yè)務(wù)體系的重構(gòu),包括線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機(jī)、金融投資、地產(chǎn)相互聯(lián)動(dòng)的六大業(yè)務(wù)板塊浮出水面。再然后,國(guó)美進(jìn)行了高層人事變革,三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國(guó)美在線。緊接著,國(guó)美金控發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)融結(jié)合+大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+平臺(tái)戰(zhàn)略”的協(xié)同路徑。
  與此同時(shí),國(guó)美宣布已與18家家電和IT廠商合作,開始全面布局智能家電生態(tài)圈。與一般進(jìn)軍智能硬件的制造企業(yè)不同,國(guó)美進(jìn)入伊始就強(qiáng)調(diào)與智能芯片等廠商展開合作,自主研發(fā)智能設(shè)備,直指技術(shù)核心。不僅如此,國(guó)美提出培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)生態(tài),利用國(guó)美平臺(tái)發(fā)展眾創(chuàng)經(jīng)濟(jì)。
  更加值得注意的是,國(guó)美控股集團(tuán)CEO、國(guó)美決策委員會(huì)主席杜鵑最近也頻頻高調(diào)出場(chǎng),不僅為國(guó)美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎(jiǎng)——三次入選亞洲500強(qiáng)名單,杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎(jiǎng)。就在今年9月,杜鵑還出席了被譽(yù)為“零售業(yè)的達(dá)沃斯”的世界零售大會(huì)并成為此次大會(huì)上唯一獨(dú)立發(fā)言的中國(guó)零售企業(yè)代表。在國(guó)際同行業(yè)看來,國(guó)美憑借全零售戰(zhàn)略規(guī)劃,實(shí)現(xiàn)了連續(xù)10個(gè)季度業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng),為世界零售業(yè)提供了一個(gè)可參考的商業(yè)模式。這也標(biāo)志著在高度市場(chǎng)化的世界零售格局中,作為中國(guó)零售企業(yè)的代表,國(guó)美的轉(zhuǎn)型路徑逐漸被國(guó)外同行所認(rèn)可。
  在國(guó)美“9·17親友福利日”,杜鵑以導(dǎo)購員的形象出現(xiàn)在國(guó)美馬甸新活館,同日,國(guó)美全國(guó)門店銷售額創(chuàng)下42億元的歷史新高。
  在上述一系列事件背后,到底潛藏著怎樣的商業(yè)邏輯呢?這些改革和變化,是一時(shí)的行業(yè)應(yīng)對(duì)之舉,還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)路徑呢?對(duì)于一家有著近30年歷史的零售業(yè)大鱷來說,到底什么才是主宰這場(chǎng)變革的核心呢?答案就是國(guó)美內(nèi)部一個(gè)代號(hào)為“蜂巢式變革”的行動(dòng)。
  引入“蜂巢式變革”
  事實(shí)上,對(duì)于社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代帶來的挑戰(zhàn),國(guó)美在組織變革上一直有一個(gè)代號(hào)為“蜂巢式變革”的行動(dòng)。
  最早,這個(gè)“蜂巢式變革”最典型的案例就是國(guó)美“微店”計(jì)劃的推出,國(guó)美有效地將前端的微店與后端的以大數(shù)據(jù)工廠為核心的供應(yīng)鏈價(jià)值平臺(tái)進(jìn)行了融合升級(jí),打造出了一個(gè)社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代——“8個(gè)小時(shí)之外的零售網(wǎng)絡(luò)”。按照當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的微店計(jì)劃,國(guó)美將成立10萬家甚至更多的微店,目標(biāo)是通過對(duì)全零售供應(yīng)鏈的持續(xù)升級(jí),以大數(shù)據(jù)工廠為核心扎實(shí)做好每一家微店,并在此過程中不斷總結(jié)歸納,將成功模式在全國(guó)進(jìn)行復(fù)制。
  員工通過充分的前期調(diào)研,精準(zhǔn)把握其朋友圈客戶群的需求,并將調(diào)研信息通過集團(tuán)的IT平臺(tái)傳導(dǎo)到大數(shù)據(jù)工廠,并經(jīng)過分析后共享到供應(yīng)鏈價(jià)值平臺(tái)上,最終實(shí)現(xiàn)“人人會(huì)開店,會(huì)選商品,選好商品”的目標(biāo)。
  2015年,國(guó)美電器將線上線下“全渠道體驗(yàn)”戰(zhàn)略升級(jí)為互融互通的“全零售體驗(yàn)”戰(zhàn)略,這也將“微店+大數(shù)據(jù)工廠”的模式變?yōu)楦咔罢靶詰?zhàn)略的重要組成部分,并被稱為全零售的核心點(diǎn)。
  不過,“蜂巢式變革”的行動(dòng)如果僅僅是指“微店+大數(shù)據(jù)工廠”顯然是被窄化了。在國(guó)美2015年的戰(zhàn)略描述中,國(guó)美提出了“人人都是CEO,快速行動(dòng),協(xié)作創(chuàng)新”的三環(huán)模式,這恰恰是商業(yè)4.0時(shí)代組織變革的核心要義。國(guó)美方面表示,“要推動(dòng)新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進(jìn),推行小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)組織蜂巢效應(yīng)。”
  顯然,這才是國(guó)美“蜂巢式變革”的精髓,對(duì)于蜂巢效應(yīng)的解釋,國(guó)美方面認(rèn)為,“這種蜂巢效應(yīng)是指特定產(chǎn)業(yè)中的眾多具有分工合作關(guān)系的組織,基于戰(zhàn)略目標(biāo)一致性和利益趨同性而構(gòu)成的聯(lián)盟。它具有突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。它的特點(diǎn)是:跨組織,它不一定是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定目標(biāo)或項(xiàng)目形成的聯(lián)盟;相對(duì)統(tǒng)一,蜂巢組織不是一成不變的,當(dāng)市場(chǎng)需求或組織目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)立即變化;分享性,它改變了傳統(tǒng)等級(jí)分明的金字塔結(jié)構(gòu),允許信息橫向傳遞與交流,使信息利用更為充分及時(shí)。”
  不難看出,國(guó)美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性,以及這種變化性和分享性背后突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。

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